Zmiana w kierunku rozwoju wewnętrznych talentów technicznych

Utrzymanie pracowników jest w tej chwili ogromnym problemem dla firm z każdej branży, ale nigdzie nie jest to tak widoczne jak w sektorze technologicznym.

Z internetowego sondażu przeprowadzonego w lutym przez Gartnera wynika, iż ​​26,5% wszystkich pracowników sektora technologicznego aktywnie poszukuje nowej pracy, podczas gdy średnia dla całej branży wyniosła 21%. Kolejne 46,6% określiło siebie jako biernych poszukiwaczy pracy, otwartych na oferty.

Zdaniem Janine Chidlow, dyrektor zarządzającej firmy Wilson HCG, dostawcy rozwiązań dla talentów, jednym z najskuteczniejszych sposobów przeciwdziałania potencjalnemu odpływowi pracowników jest skupienie się na podnoszeniu kwalifikacji pracowników, zdobywaniu umiejętności krzyżowych i przekwalifikowywaniu.

„Obecnie wśród organizacji mówi się tylko o tym, aby stać się organizacja oparta na umiejętnościach”, mówi. „Ludzie są dopiero na początku drogi, ale przewiduję, iż w ciągu najbliższych kilku lat będziemy obserwować znacznie większy nacisk na naukę i rozwój – ponieważ organizacje będą musiały to robić. jeżeli będą to robić tylko na niby, odbije się to na ich wskaźnikach atrakcyjności i retencji”.

Przyjrzymy się tutaj trzem pracodawcom – xProjekt, Niestandardowy neon I BT – które robią dokładnie to z różnych powodów.

xProjekt

Jako firma zajmująca się doradztwem w zakresie transformacji cyfrowej, xDesign musi rozwijać elastyczne kompetencje, aby jak najlepiej wykorzystać każdą potencjalną szansę rozwoju.

Istnieją jednak inne powody, dla których organizacja z siedzibą w Edynburgu, zatrudniająca 500 pracowników, uważa podnoszenie kwalifikacji i kształcenie krzyżowe swoich pracowników za ważne.

Iris Winter, szefowa działu inżynierii, wyjaśnia: „Ludzie, którzy już znają firmę, jej wartości i kulturę, często radzą sobie lepiej niż ci zatrudnieni z zewnątrz, a także mają większe szanse na sukces. Ale chodzi również o zwiększenie szczęścia i morale, aby ludzie wiedzieli, iż mają możliwości rozwoju i poruszania się w obrębie firmy oraz mogli aktualizować swoje umiejętności”.

W tym celu xDesign wprowadziło szereg inicjatyw. Do dwóch lat temu organizowało cały tydzień hackowania w firmie. Polegał on na tym, iż cała załoga była proszona o wymyślanie pomysłów do pracy, z których Winter wybierała te, które uważała za najbardziej wykonalne.

Wielofunkcyjne zespoły projektowe zostały utworzone na podstawie indywidualnych zainteresowań lub chęci wypróbowania czegoś nowego. Na przykład ktoś z działu księgowości może zdecydować się na spróbowanie swoich sił w rozwoju systemu przez tydzień.

Jak zauważa Winter: „Nie skupialiśmy się na tworzeniu czegoś, co działa, ale na tym, aby ludzie odkrywali różne zestawy umiejętności. Nie zmuszaliśmy nikogo do robienia rzeczy, z którymi nie czuje się komfortowo – chodziło bardziej o możliwość eksploracji”.

Pomysły, które się ziściły, obejmują kalkulator śladu węglowego i wewnętrzną bibliotekę udostępniania muzyki. Niektórzy pracownicy zdecydowali się choćby zmienić dyscypliny na podstawie swoich doświadczeń.

Dzięki zestawowi różnych materiałów pomocniczych i edukacyjnych oraz podejść dostosowanych do indywidualnych potrzeb, jeden wewnętrzny specjalista ds. rekrutacji przekwalifikował się na programistę iOS, a dwóch specjalistów ds. zapewniania jakości zostało również programistami front-end.

Ze względu na znaczny wzrost w ostatnich latach firma podejmuje teraz bardziej ukierunkowane ataki hakerskie zarówno wewnętrznie, jak i z klientami. Wyniki obejmują wewnętrzny katalog pracowników „myface” i biurowego „bota siedzeń”, który umożliwia pracownikom rezerwowanie miejsc hotdesking.

Trzecim narzędziem, które również powstało z hackathonu, jest Skills Matrix firmy. Umożliwia ona pracownikom przeglądanie profili umiejętności i zrozumienie, co oznaczają różne poziomy umiejętności. Umożliwia również osobom zgłaszanie się na ochotnika do zostania mentorami w określonej umiejętności lub wskazanie, iż chcieliby być mentorami. W ramach tego procesu podopieczni mają również okazję do współpracy z ekspertami nad projektami, aby dalej doskonalić swoje umiejętności.

Inne podejście polega na wspieraniu pracowników w zakładaniu społeczności uczących się. Członkowie spotykają się regularnie, aby omawiać interesujące ich tematy i zapraszać odpowiednich mówców do dzielenia się swoimi spostrzeżeniami. W niektórych przypadkach zorganizowali choćby konferencję Capability Days w pobliskim hotelu, oferując mieszankę warsztatów i prezentacji dla zainteresowanych stron.

Winter uważa, iż ​​tego typu działania odgrywają kluczową rolę w 8-procentowym wskaźniku rotacji pracowników w firmie, co stanowi znacznie niższy od średniej branżowej wynoszącej 13,2%. Pomimo wysokiego wskaźnika zatrudnienia w ostatnich latach, większość nowych osób jest przyjmowana na pokład za pośrednictwem poczty pantoflowej, rekomendacji lub transferów pracowników, a nie zewnętrznych agencji rekrutacyjnych. W zeszłym roku firma została również uznana za Najlepsze miejsce pracy w Wielkiej Brytanii pod względem dobrego samopoczucia.

Winter mówi, iż są dwa główne sekrety sukcesu. Pierwszy to zachęcanie do zmiany nastawienia, aby pracownicy byli otwarci na naukę i ciągłe doskonalenie. Drugi to tworzenie poczucia bezpieczeństwa psychologicznego i wspieranie różnych sposobów uczenia się.

„Ważne jest stworzenie bezpiecznej kultury” – mówi. „Podejście „bez ego” to idea, iż ​​opinia każdego jest ważna, wszyscy wiemy różne rzeczy i jesteśmy tam, aby pomagać, a nie oceniać – i to musi obejmować wszystko, od rekrutacji i rozwoju po awans”.

Niestandardowy neon

Zamiast podejmować próby rekrutacji nowych pracowników na niezwykle konkurencyjnym rynku talentów technicznych, Custom Neon uznało, iż nauka i rozwój to najskuteczniejszy sposób na dotrzymanie kroku szybkim zmianom technologicznym.

W rezultacie trzy lata temu producent i sprzedawca detaliczny indywidualnie projektowanych neonów LED i znaków opracował własną metodologię ciągłego uczenia się opartą na Zwinne podejście. Kluczowymi celami było zwiększenie zaangażowania pracowników i nadążanie za zmianami w branży. Trzecim celem było zgromadzenie siły roboczej, która mogłaby przewodzić w kategoriach innowacji.

Matt Aird, dyrektor ds. technologii w firmie, mówi: „Pomysł, iż ciągłe przyjmowanie nowych pracowników nie tylko będzie kosztowne, ale również będzie miało negatywny wpływ na dynamikę naszego zespołu, był motorem napędowym naszego podejścia. Inwestując w rozwój zawodowy naszych obecnych pracowników, możemy utrzymać stałą, doświadczoną siłę roboczą, która może sprostać oczekiwaniom firmy”.

Dwoma najskuteczniejszymi podejściami organizacji do podnoszenia kwalifikacji, kształcenia międzyfunkcyjnego i przekwalifikowywania pracowników były tworzenie projektów międzyfunkcyjnych i zapewnianie wsparcia mentoringowego.

Projekty międzyfunkcyjne realizowane są zwykle od sześciu do dwunastu miesięcy i angażują od 10 do 12 pracowników. W jednym z przykładów członkowie zespołu IT współpracowali z zespołem marketingowym, aby zbudować narzędzie do analityki predykcyjnej.

To narzędzie ułatwiło zrozumienie preferencji i zachowań klientów, co poprawiło targetowanie kampanii marketingowych dla konsumentów. Ale były też inne korzyści wykraczające poza samo tworzenie nowych produktów.

„Członkowie zespołu IT regularnie otrzymują zadania międzyfunkcyjne, które nie tylko odpowiadają ich obszarom kompetencji, ale także pozwalają im poznać inne dziedziny biznesu, takie jak tworzenie produktów, obsługa klienta i marketing” — mówi Aird. „Osoby, które to robią, są bardziej skłonne do zaangażowania i doceniania zarówno ogólnego sukcesu firmy, jak i bezpośrednich rezultatów swojej pracy”.

Tymczasem w kategoriach mentoringu mniej doświadczeni członkowie zespołu IT są parowani z doświadczonymi profesjonalistami w dziedzinach nietechnicznych, takich jak zarządzanie projektami i relacje z klientami. Tutaj nacisk kładzie się na pomoc w rozwijaniu umiejętności przywódczych i innych umiejętności miękkich.

Jeśli chodzi o korzyści płynące z tego rodzaju aktywności, Aird wskazuje na wewnętrzne badania wskazujące, iż satysfakcja pracowników wzrosła do 85% z 70% w ciągu ostatnich trzech lat. Wskaźniki retencji również wzrosły do ​​85% z 75%. Z kolei koszty szkoleń i rekrutacji spadły o 30% ze względu na niższą rotację pracowników i mniejsze zapotrzebowanie na zewnętrzne zatrudnienie.

Odnotowano również inne korzyści, nie w ostatniej kolejności pod względem efektywności operacyjnej.

„Dzięki tym inicjatywom budowania umiejętności mogliśmy gwałtownie reagować na zmiany na rynku i potrzeby klientów” — mówi Aird. „Możemy również podejmować się trudniejszych zadań i rozwijać się jako zespół dzięki naszym zwiększonym umiejętnościom”.

BT

Aby zwiększyć różnorodność i wskaźnik retencji w sektorze, w którym tak bardzo brakuje wykwalifikowanych pracowników, jak cyberbezpieczeństwo, firma BT wprowadziła program przekwalifikowania, w którym biorą udział kandydaci ze wszystkich działów firmy.

30 osób uczących się w pierwszej grupie, która trwała od marca do lipca 2022 r., nie wymagało żadnej wiedzy technicznej ani wiedzy z zakresu cyberbezpieczeństwa, chociaż musieli znać się na IT. Większość z nich pracowała w centrach obsługi telefonicznej i sklepach detalicznych, podejmując role nietechniczne i niekierownicze, od roku do 25 lat i miała od 22 do 50 lat.

Co więcej, około 40% uczestników stanowiły kobiety, w porównaniu z ekspertem ds. bezpieczeństwa cybernetycznego średnia branżowa pomiędzy 20% a 25%Osoby pochodzące z mniejszości etnicznych stanowiły również 40% w porównaniu z średnia branżowa 26%Jedna trzecia była neuroatypowa lub niepełnosprawna.

Jeśli chodzi o sposób, w jaki uczestnicy początkowo zaangażowali się w program, zostali oni wybrani spośród 200 kandydatów po wewnętrznej kampanii w mediach społecznościowych. Aby ocenić ich predyspozycje i zainteresowania, każdy kandydat musiał wypełnić formularz wstępnej nauki i oceny na stronie BT Platforma Immersive Labs i przeprowadzić wywiad.

Następnie pomyślnie zakwalifikowani kandydaci zostali zapisani na internetowy bootcamp prowadzony przez specjalistę ds. szkoleń z zakresu cyberbezpieczeństwa, Capslock. Otrzymali również profesjonalne wskazówki od indywidualnych mentorów Capslock. Uzupełniający mentorzy i kumple BT również skupili się na pomocy w zapoznaniu się z własnymi systemami i sieciami firmy telekomunikacyjnej.

W połowie programu uczestnicy zostali poinformowani, iż zostali przydzieleni do jednego z 30 wolnych stanowisk na podstawie wyników oceny zdolności i lokalizacji. Podczas gdy wskaźniki retencji dla tych stanowisk utrzymują się na poziomie 100%, dwóch uczestników zapisało się również na dalszą naukę. Jeden z nich w tej chwili podejmuje studia licencjackie z informatyki, a drugi magisterskie.

Aurorah Cheney, dyrektor ds. strategii bezpieczeństwa i rozwoju w BT, mówi: „Od samego początku prosiliśmy ludzi, aby zgodzili się pracować w miejscach, w których szczególnie potrzebowaliśmy talentów, ale priorytetowo traktowaliśmy również współpracowników, którzy zostali zidentyfikowani jako wykazujący potencjał. Żaden z nich nie pracował wcześniej na stanowisku technicznym, a niewielu miało duże doświadczenie w tej dziedzinie, więc pokazuje to, jak bardzo taki program może zmienić ludzkie życie”.

Uczestnicy stali się od tego czasu zarówno wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi ambasadorami programu, który został uznany za „prawdziwy sukces”. W rzeczywistości druga grupa, która jest w tej chwili w trakcie realizacji, otrzymała ponad 1000 zgłoszeń bez żadnej działalności promocyjnej.

Program jest w tej chwili wdrażany etapami, z pięcioosobowymi grupami na każdym etapie. Wynika to z konieczności uzyskania poświadczenia bezpieczeństwa dla ostatecznych ról, co jest procesem czasochłonnym.

„Chodzi o znalezienie nowych sposobów rozwijania potencjału różnorodnych talentów w branży, w której występuje duże wyzwanie w zakresie umiejętności w otoczeniu coraz większych zagrożeń. Ale jesteśmy również fundamentalnie zaangażowani w szkolenie naszych pracowników i dawanie im szans, na jakie zasługują” – podsumowuje Cheney.