Jednym z największych dylematów top managementu to teraźniejszość vs przyszłość, czyli co dowozić i co zmieniać, ale żeby ta zmiana nie zaburzyła tego, co się dowozi.

Chcesz dowozić strategię? Chcesz robić zmiany w organizacji? W tym odcinku o odrabianiu zaległości, o fundamentach oczywistych, które nie zawsze są tak oczywiste.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 93

ZROZUMIEĆ MISJĘ, WIZJĘ, STRATEGIĘ I WARTOŚCI

Chcesz mieć czas? Chcesz dowozić strategię? Chcesz robić zmiany w firmie? o ile nie doprowadzisz do sytuacji, w której wszyscy w organizacji tak samo rozumiecie podstawowe pojęcia z obszaru kultury organizacyjnej, strategii, przywództwa, zarządzania, praca nad fundamentami będzie potwornie trudna. Ludzie nie rozumieją tego, co robią oraz nie wiedzą, jak to rozumieć.

Ten i kilka kolejnych odcinków poświęcę kontekstowi biznesowemu, czyli misji, wizji, strategii, celom strategicznym oraz wartościom. Zacznę od tego, by w ogóle pomóc zrozumieć te pojęcia. Następnie krok po kroku pokażę, jak skuteczny CEO powoduje, iż ludzie idą w tym samym kierunku, są podłączeni do firmy i świadomie wspierają realizację strategii.

Jeśli chcesz uporządkować firmę na poziomie kontekstu biznesowego, kultury organizacyjnej, strategii, przywództwa, zarządzania – zapraszam do współpracy: [email protected] lub bezpłatna konsultacja.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 93

Zrozumieć misję, wizję, strategię i wartości

Około roku temu zaczepiłem na korytarzu nowego dyrektora operacyjnego u jednego z naszych klientów. Pech chciał, iż akurat robiliśmy assessment świadomości misji, wizji, celów, wartości organizacji – pech oczywiście dla niego. Najpierw się zapytał, czy jesteśmy z Leanpassion, ja do niego, iż tak, a kim ty jesteś? „Jestem nowym dyrektorem operacyjnym”. Dodał, iż jest pod ogromnym wrażeniem tego, do jakiego poziomu doszła ta firma i jak ta transformacja wyglądała.

Korzystając z okazji, zadałem mu pytanie, ile już tutaj pracuje. Odpowiedział, iż 6 miesięcy. A drugie pytanie: czy może podać misję firmy.

On tak na mnie patrzy, mówi: „Ty tak na poważnie?” Ja na to: „Tak, jak najbardziej na poważnie, czy znasz misję?” On mówi: „Oczywiście, iż znam”. „No to powiedz”. Był zdziwiony, ale wszystko z uśmiechem, i powiedział. Odpowiedziałem mu, iż to nie jest misja, tylko wizja, a on na to, iż w takim razie misji nie zna. Pośmialiśmy się i przybiliśmy sobie piątkę.

Część z Was może sobie wyobraża, iż to był duży stres dla tego człowieka, konfrontacja wręcz na tym korytarzu. Nic podobnego. Rozmawialiśmy z uśmiechem, w dobrej atmosferze, bo to nic złego, iż ktoś nie zna misji. Nie jest to przynajmniej powód do obwiniania go, tylko do odrobienia pewnych zaległości. Chodzi o to, żeby nie wstydzić się, iż czegoś się nie wie. Tak naprawdę wstydem jest udawać, iż się wie, i udawać przed pracownikami, iż jest się omnibusem.

À propos wstydu, większość menedżerów wstydzi się przyznać, iż nie rozumie podstawowych pojęć w biznesie. Możecie wkurzać się na mnie i posądzać mnie o to, iż chcę Wam wytykać błędy i mówić, iż nic nie wiecie, lub po prostu zadać sobie pytanie, czy wiecie, a jak nie wiecie, to odrobić te zaległości w kontekście biznesowym.

Jeżeli nie doprowadzicie do sytuacji, w której tak samo rozumiecie w organizacji podstawowe pojęcia z obszaru kultury organizacyjnej, strategii, przywództwa, zarządzania, to z moich doświadczeń mogę Wam powiedzieć, iż praca nad fundamentami będzie potwornie trudna. Po prostu ludzie nie rozumieją tego, co robią, nie wiedzą tego, jak to rozumieć.

Dlatego ten odcinek będzie o odrabianiu zaległości i postaram się w nim wyjaśnić, o co chodzi z tymi wszystkimi, niby łatwymi, rzeczami.

Odcinek 93. Zrozumieć misję, wizję, strategię i wartości

Kilka kolejnych epizodów mojego podcastu mam zamiar poświęcić kontekstowi biznesowemu, czyli misji, wizji, strategii, celom strategicznym oraz wartościom. Zacznę jednak od tego, by w ogóle pomóc Wam zrozumieć te pojęcia. Następnie krok po kroku pokażę Wam, jak skuteczny CEO powoduje, iż ludzie idą w tym samym kierunku, iż są podłączeni do firmy i świadomie wspierają realizację strategii.

Gdybym miał powiedzieć, jaki jest dla mnie wybitny CEO, wybitny menedżer, to wróciłbym do pierwszego odcinka tego podcastu (teraz sobie przypomniałem, jaki to był dla mnie stres ).

Powiedziałem w nim, iż skuteczny CEO osiąga ponadprzeciętne rezultaty w czterech perspektywach. Dla mnie to jest:

• wzrost,
• zysk,
• zaangażowanie i zadowolenie,
• zdolność do adaptacji.

Ale nie powiedziałem, iż robi to sam. Nie wystarczy osiągać ponadprzeciętnych rezultatów. Dla mnie wybitny CEO potrafi doprowadzić do sytuacji, w której przynajmniej 80% ludzi w organizacji wspiera kontekst biznesowy.

Powiedziałbym, iż najważniejsza rola to wyznaczenie tego kierunku, to definiowanie strategii i spowodowanie, żeby ludzie szli w tym kierunku. To, na czym się złapałem parę lat temu, iż niby mówimy o tym samym, ale jednak nie do końca i to, co nam działa w naszych transformacjach strategicznych, kiedy zaczynamy pracować z zarządami nad refleksją tożsamościową czy też strategiczną, to iż zaraz po zbudowaniu potrzeby takiej zmiany dbamy w pierwszej kolejności o to, żeby menedżerowie tak samo rozumieli podstawowe pojęcia i to, co będzie robione.

Dziś o fundamentach oczywistych, które oczywiste za bardzo nie są.

Zacznijmy od kilku faktów. 6 maja mieliśmy 18 urodziny. Leanpassion weszło w dorosłość. Od 18 lat zajmujemy się transformacjami firm i w ramach tych transformacji zadajemy kilka bardzo ważnych pytań. Przez ten okres pracowaliśmy transformacyjnie z ponad 700 firmami (90% z nich było w Polsce). Czego w tym czasie się nauczyliśmy? Podkreślę jeszcze raz, iż nie chodzi o wytykanie Wam, sami sobie odpowiedzcie na pytanie, czy wiecie, o czym dzisiaj mówię. jeżeli nie, to nie jest powód do wstydu, tylko do refleksji.

Ludzie, z którymi pracowaliśmy, to cudowni, zaangażowani, z dobrą intencją menedżerowie, którzy chcą dobrze, ale nie zawsze mieli czas czy bodziec do refleksji. Nie bez znaczenia jest tu też sposób, w jaki zostaliśmy wyedukowani, żeby zgrywać bohaterów, wszystko robić dobrze i nie okazywać słabości.

Przy okazji: jestem ogromnie wdzięczny wszechświatowi, iż miałem możliwość pracy ze wspaniałymi ludźmi, uczenia się od tych różnych firm. To jest to, za co ja bardzo dziękuję, iż mam możliwość tworzenia firmy, która pomaga innym firmom, oraz możliwość uczenia się od nich, co mogę robić lepiej.

5 najważniejszych faktów dotyczących top managementu to:

1. 95% menedżerów, członków zarządu nie zna lub/i nie rozumie swojej misji, wizji, celów strategicznych. Mówię oczywiście o sytuacji, w której pytamy o świadomość wszystkich trzech rzeczy, czyli mówimy: podaj misję, wizję i cele strategiczne. Co ciekawe, na poziomie deklaratywnym, na pytanie, czy znasz, pada odpowiedź tak, a przy następnym, gdy trzeba je podać, to już jest problem. Jak prowadzę warsztaty z zarządami, to na początku proszę ich, jeżeli jest do tego przestrzeń i się nie obrażają, żeby napisali misję, wizję i cele oraz żeby każdy je przeczytał. Wtedy widzimy, czy jest ta spójność, czy nie. 95% menedżerów tego nie zna. choćby nie mówię o rozumieniu. To jest pierwszy fakt, o którym chciałem Wam powiedzieć.
2. Ponad połowa menedżerów myli misję z wizją. Nie zdają sobie sprawy z tego, iż misja dotyczy teraźniejszości i emocjonalnego powodu, dla którego robimy to, co robimy, a wizja jest ambicjonalną projekcją przyszłości, mówi o tym, kim chcemy się stać, do czego chcemy dążyć i co osiągnąć.
3. W ponad 90% firm strategia jest inaczej rozumiana przez członków zarządu oraz menedżerów. Strategia jako definicja. Niektórzy mylą ją z taktyką, inni z wizją czy celami, a jeszcze inni spłycają pojęcie strategii do budżetu, koncentrując się na tu i teraz.
4. 90% menedżerów nie rozumie różnicy między przywództwem i zarządzaniem. Bardzo często podążają za nowomową na biznesowych mediach społecznościowych, np. takich jak LinkedIn, iż ja nie jestem menedżerem, tylko liderem.
5. Dla większości menedżerów operacjonalizacja strategii oznacza wdrożenie projektów strategicznych i uruchomienie inicjatyw. A to przecież tylko jedna z trzech perspektyw operacjonalizacji kontekstu biznesowego, bo mamy jeszcze kulturę organizacyjną i procesy. Kiedy staramy się zoperacjonalizować kontekst biznesowy, to nie skupiamy się tylko na tym, żeby uruchomić nowe projekty w organizacji, tylko bierzemy pod uwagę Run the Business, kulturę organizacyjną (czyli jak spowodujemy, iż to, co sobie wymyśliliśmy na poziomie misji, wizji, strategii, wartości, celów, działa w praktyce) i trzecia rzecz to jest Change the Business, i to rzeczywiście są projekty, ale w integracji z procesami i kulturą organizacyjną. Wymyślanie od razu operacjonalizacji strategii to jest samobójstwo: „Dobra, to wymyślmy sobie 115 projektów i teraz będziemy je robić”.

Ale zacznijmy od początku. Często używam takiego sformułowania jak kontekst biznesowy. Dla mnie to jest 5 fundamentów organizacji, które definiują zarówno jej kulturę organizacyjną, jak i strategię. To mam na myśli, gdy mówię, iż przywództwo to umiejętność podłączenia ludzi do kontekstu biznesowego. jeżeli czytaliście książkę Reeda Hastingsa, Gdy regułą jest brak reguł. Netflix i filozofia przemiany, to on tam mówi, iż dla niego najważniejsze jest przewodzenie przez kontekst, a nie zarządzanie przez zadania. Dla mnie kontekst biznesowy organizacji jest czymś większym niż strategia czy kultura organizacyjna.

Dla mnie to jest 5 podstawowych fundamentów działania organizacji:

1. misja,
2. wizja,
3. strategia,
4. cele strategiczne,
5. wartości.

Kontekst biznesowy – MISJA

Kontekst biznesowy zaczynamy od misji. Misja to nie hasło, które jest, bo audytor ISO kazał nam to mieć. To nie jest coś, co reklamuje naszą firmę, tylko jest to emocjonalny powód, dla którego robimy to, co robimy, i dla którego pracujemy akurat w tej firmie.

Według badań w Unii Europejskiej pracujemy netto 17,6 lat. Jak byśmy przyszli do pracy i z niej nie wychodzili, to byśmy pracowali 17,6 lat. Misja jest po to, żebyś Ty i Twoi ludzie mogli podjąć decyzję, czy to jest ich miejsce. Dlaczego w ogóle robimy to, co robimy, dlaczego ta firma istnieje i dlaczego ja jestem akurat tutaj, a nie gdzie indziej. To jest podstawa kontekstu biznesowego, ona dotyczy serca i teraźniejszości, może wynikać z przeszłości.

Jeżeli prowadzę warsztaty odrabiające zaległości w kontekście misji, to bardzo często zadaję pytanie, dlaczego ta firma powstała, jeżeli mamy akurat na sali założyciela, lub jeżeli nie bardzo idzie, zadaję pytanie menedżerom, dlaczego przychodzą akurat do tej firmy.

Misja jest emocjonalnym powodem poświęcenia większości swojego dorosłego życia akurat temu kontekstowi. Dlaczego robimy to, co robimy, lub w co wierzymy – to jest misja, pierwszy element kontekstu biznesowego.

Kontekst biznesowy – WIZJA

Drugi element to wizja. Dotyczy ona tylko i wyłącznie przyszłości, czyli do czego dążę, co chcę osiągnąć i czy kręci mnie to zawodowo. To jest ambicja. Tak jak powiedziałem, dotyczy przyszłości. Czyli wyobraź sobie firmę za 5 lat, np. „jesteśmy liderem skutecznych i kompleksowych transformacji organizacji” – to jest nasza wizja.

Wizja to jest stać się. Różnica jest taka, iż wizja dotyczy przyszłości, a misja dotyczy teraźniejszości i wynika z przeszłości, czyli dlaczego my w ogóle to robimy i do czego dążymy.

Największy błąd przy definiowaniu misji i wizji to jest w ogóle jej definiowanie, a nie nadawanie sensu istnienia i ambicji, oraz szukanie hasła, a nie zaangażowania emocjonalnego.

Pierwszy element: misja – dlaczego to robimy lub w co wierzymy.

Drugi: wizja – do tego dążymy i czy to kręci nas zawodowo.

Zobaczcie, jak dobrze zrobicie misję, to człowiek może sobie odpowiedzieć na pytanie: czy ja w ogóle chcę to robić w życiu? A z wizją: czy to jest moja ambicja? Czy będę się czuł spełniony? Dla mnie misja chwyta za serca, wizja za umysły, rozwój, ambicję.

Kontekst biznesowy – STRATEGIA

Trzecim elementem jest strategia. Jest to najbardziej niezrozumiałe słowo w polskim biznesie, często mylone z taktyką. Dla mnie strategia to logiczny sposób realizacji wizji. Czyli odpowiada na to, jak zrealizujemy to, gdzie dążymy, czyli w jaki sposób jako organizacja będziemy działać. o ile nie chcecie połączyć strategii z wizją (dość duży błąd), to mam drugie pytanie: jak chcemy wygrywać na rynku? Bo strategia jest o konkurowaniu.

Powiedziałbym dzisiaj, iż misja to dlaczego my to robimy, wizja – do czego dążymy, a strategia – jak zrealizujemy to, do czego dążymy? W jednym z odcinków podawałem 7-krokowy proces tworzenia strategii, który robimy u naszych klientów. To jest trzeci element kontekstu biznesowego. Strategia musi być logiczna, tzn. musisz udowodnić, iż takie i takie działania doprowadzą Cię do Twojej wizji i do tego, iż będziesz ją realizował.

Kontekst biznesowy – CELE STRATEGICZNE

Czwarta rzecz to są cele strategiczne – jak mierzymy, czy każdego roku idziemy w kierunku wizji. Dla mnie cele strategiczne w pierwszej kolejności parametryzują wizję, czyli np. zrobiłem sobie wizję i mówię: „Dobra, to jak ja to zmierzę w 2030 r., skąd będę wiedział, iż zrealizowałem tę swoją ambicję?”Np. jeżeli mówię, iż jesteśmy liderem skutecznych transformacji firm i ludzi, to skąd będę wiedział, iż to się wydarzyło? Dla mnie cele muszą być bardzo mocno powiązane z wizją. Dla mnie cele strategiczne odpowiadają na pytanie: jak zmierzymy, czy idziemy w kierunku naszej wizji każdego roku.

Cele strategiczne powinny być w czterech perspektywach – jak mówiłem wcześniej: wzrost, zaangażowanie, produktywność i zdolność do adaptacji. Jak mierzysz to, jak sobie radzisz na turbulentnym rynku. Tymczasem wiele firm ma w celach głównie perspektywę finansową – przychód i zysk. Część z tych firm mówi, iż im zależy na ludziach. Ja im na to: pokaż mi cele strategiczne.

Jeszcze raz. Misja – dlaczego w ogóle to robimy; dotyczy teraźniejszości, wizja – do czego dążymy i czy to nas kręci zawodowo, czy będziemy czuli się spełnieni, strategia – logiczny sposób realizacji wizji, czyli jak chcemy wygrywać na rynku, by zrealizować naszą wizję, cele strategiczne – jak zmierzymy to, czy idziemy w dobrym kierunku.

Kontekst biznesowy – WARTOŚCI

Ostatni element kontekstu biznesowego – bo mówiłem, iż jest 5 rzeczy – to są wartości. Odpowiadają one na takie pytania, jak chcemy współdziałać na co dzień, by wspierać misję, wizję, strategię i cele. Dla mnie ma to sens – przepraszam za brak skromności.

Co pozostało ważne, wartości są o relacjach, o współpracy. Dlatego w moim rozdaniu, jeżeli macie taką możliwość, to wartości tworzą ludzie; wartości definiują pracownicy. Robi się to tak, iż robimy kilka warsztatów z top managementem, pracujemy nad misją, wizją, zarysem strategii na samym początku, celami strategicznymi, a następnie pokazujemy ludziom to jako prototyp i mówimy, jak byśmy chcieli współdziałać na co dzień, by wspierać misję, wizję, strategię i cele. Ludzie dają naprawdę fajne propozycje, wartości, a potem zarząd je wybiera i mówi dlaczego. To jest budowanie poczucia przynależności w kontekście nadawania sensu istnienia.

Dla mnie sens istnienia to misja, wizja, strategia i cele, a poczucie przynależności to, iż dasz ludziom odpowiedzieć na pytanie: jak byście chcieli współpracować na co dzień, by wspierać misję, wizję, strategię i cele. To są ramy i autonomia, i o to chodzi dla mnie w nowoczesnym przywództwie; iż dajesz ramy, gdzie trzeba, i autonomię, gdzie trzeba.

Jeśli przepracujemy w organizacji kontekst biznesowy, dla mnie, bo ja robię refleksję tożsamościową i refleksję strategiczną, o ile chcecie się uporządkować firmę na tym poziomie, to zapraszam do współpracy, to jest nasz konik dzisiaj. Leanpassion.pl, prawy górny róg, bezpłatna konsultacja.

Możemy Wam na początku pokazać, w którym jesteście dzisiaj etapie, z czym macie problem, np. część naszych klientów ma misję, wizję, ale nie wie, jak to zakomunikować, inni mają misję, wizję, ale nie wiedzą, jak je połączyć ze strategią. Większość klientów nie wie, jak zrobić perspektywę projektów, nanieść na perspektywę procesów, bo po prostu ludzie są zmęczeni. W ogóle jeden z największych dylematów top managementu to teraźniejszość vs przyszłość. Czyli co dowozić i co zmieniać, ale żeby ta zmiana nie zaburzyła tego, co dowożę.

Proces KOMUNIKACJI kontekstu biznesowego

Jeśli przepracujemy w organizacji kontekst biznesowy, to w następnym kroku uruchamiamy proces komunikacji. Przy czym zwróćcie uwagę na to, iż mówię o procesie komunikacji, a nie o pojedynczych eventach, speechach czy gadżetach. Proces komunikacji oznacza dla mnie min. 12 miesięcy pracy i doprowadzenia do kilku warunków docelowych, tzn., iż ludzie znają, rozumieją, wiedzą, jak zastosować w praktyce.

Komunikacja to proces budowania świadomości kontekstu biznesowego w organizacji, który ma doprowadzić do trzech warunków docelowych:

1. Pracownicy znają kontekst biznesowy.
2. Pracownicy rozumieją kontekst biznesowy.
3. Pracownicy wiedzą, jak na co dzień to wspierać.

Teraz wyobraźcie sobie, iż nie chcecie przeprowadzić komunikacji. Zróbcie sobie takie ćwiczenie, tylko warunek docelowy. Czyli chcemy doprowadzić do sytuacji, w której w ciągu 12 miesięcy 80% wszystkich moich pracowników zna, rozumie i wie, jak wspiera misję, wizję i strategię. Co zrobicie? Speech i dacie parę gadżetów, czy jednak zaangażujecie menedżerów z każdego poziomu w proces komunikacji?

To jest różnica między do jakiej sytuacji chcę doprowadzić, a co chcę zrobić. Czyli po odrobieniu zaległości w obszarze kontekstu biznesowego zaczynam to komunikować w organizacji, nie spiesząc się i wydzielając sobie warunek docelowy, do jakiej sytuacji chcę doprowadzić, a nie, co chcę wdrożyć.

Potem pracujemy bardzo intensywnie ze wszystkimi menedżerami w organizacji z ich zespołami i rozpoczyna się etap operacjonalizacji kontekstu biznesowego. Mówiąc po polsku: wdrażanie (nie cierpię tego słowa) lub inaczej: powodowanie, iż to działa.

Największy błąd, jaki dzisiaj widzę w organizacjach, tragiczny w skutkach, to rozumienie operacjonalizacji strategii jako robienia projektów strategicznych, a przecież są trzy perspektywy.

OPERACJONALIZACJA strategii i kultury organizacyjnej

Jeżeli stoicie przed takim wyzwaniem, iż chcecie zoperacjonalizować Waszą kulturę organizacyjną czy strategię, to na pewno są trzy perspektywy takiej operacjonalizacji:

1. Kultura organizacyjna, czyli misja, wizja, wartości działające na co dzień, a nie tylko spisane. Jak spowoduję, iż firma, menedżerowie, wszyscy będą żyli misją, wizją i wartościami.
2. Procesy. Ja to nazywam Run the Business, czyli jak przeniosę perspektywę strategiczną, moją wizję, cele na obecne dodawanie wartości dla moich klientów, czyli obecne procesy, na których zarabiam i wydaję pieniądze. To jest proces kaskadowania strategii.
3. Change the Business, czyli projekty strategiczne, inicjatywy, ale tylko takie, które wspierają przewagi konkurencyjne i pozwalają nam wyeliminować luki strategiczne. Luka strategiczna to jest to, co mam dzisiaj vs to, co powinienem mieć, żeby udowodnić w praktyce, iż moja przewaga konkurencyjna ma miejsce.

Czyli jeszcze raz: operacjonalizacja, wdrażanie, powodowanie, iż mój kontekst biznesowy działa, to uwzględnienie trzech perspektyw, na których będziemy działać, i we wszystkich trzech będziemy działać z menedżerami w organizacji, ale nie na wszystkich z taką samą intensyfikacją działań; top management będzie się zajmował projektami, a middle i lowest level management będzie się zajmował Run the Business i głównie ich będziemy angażować w kaskadowanie kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna, czyli misja, wizja, wartości działające na co dzień. Procesy, czyli sposób, w jaki dostarczam wartość do klienta (efektywność, zaangażowanie, poprawa, doskonalenie), i projekty, czyli Change the Business.

Żeby to wszystko się udało, zachęcam do bardzo intensywnej pracy z wszystkimi menedżerami w firmie, na każdym poziomie. Ale najpierw odrobimy zaległości w kontekście przywództwa, a dopiero potem będziemy robić standard zarządzania. Po co? By menedżerowie, a nie HR, wzięli odpowiedzialność za kulturę organizacyjną. HR może być właścicielem procesu, ale na pewno nie „wdrażaczem”. Za kulturę organizacyjną odpowiada biznes, firma, a HR dba o to, żeby było to robione w podobny sposób w większości obszarów. Procesy, by zarząd i top management mógł zająć się dostosowaniem organizacji, realizacją procesów strategicznych.

Chcesz mieć czas? Chcesz dowozić strategię? Chcesz robić zmiany w organizacji? Najpierw daj wpływ i odpowiedzialność zespołom do tego, żeby zajęli się Run the Business, i do tego, żeby ludzie rozumieli i mieli na co dzień jasną i przejrzystą kulturę organizacyjną, żeby mogli podjąć świadomą decyzję, czy to jest ich miejsce.

Dlatego najpierw przywództwo, czyli umiejętność podłączania ludzi do kontekstu biznesowego. Bardzo ważna rzecz: ciężko jest podłączyć dzisiaj ludzi bezpośrednio do kontekstu biznesowego firmy. Przeprowadzając transformację przywództwa, zacznij od edukacji, czym się różni przywództwo od zarządzania.

Przywództwo to jest podłączanie ludzi do kontekstu biznesowego (do tych pięciu rzeczy), a zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień, o czym mówiłem w poprzednim, dość skomplikowanym odcinku.

Następnie, po tej edukacji, kiedy ludzie rozumieją, czym jest przywództwo, jakie towarzyszą temu zadania oraz czym jest zarządzanie i co będziemy w związku z tym robić, przejdź z każdym liderem w organizacji przez 4 pytania:

1. Czy ty w ogóle chcesz być liderem w tej firmie?
2. Czy rozumiesz, jaka jest twoja rola?
3. Czy rozumiesz ludzi?
4. Jak zbudujesz poczucie przynależności w swoim zespole?

Bardzo ciężko jest podłączyć ludzi bezpośrednio do kontekstu biznesowego w organizacji. Jedyny sposób, jaki znam, to zrobić to przez autonomiczne zespoły. Po angielsku nazywa się to Network of Teams, a po polsku to będzie taki ekosystem zespołów autonomicznej jednostki podłączony do kontekstu biznesowego. Czyli absolutnie każdy menedżer buduje swoją małą firmę w firmie, a następnie podłącza ją do głównej organizacji, do kontekstu biznesowego.

Więc przyszłość będzie polegała na tym (niektóre firmy już to dzisiaj robią), iż np. w firmie jest 67 misji – główna i mini-misje różnych zespołów, przy czym one nie muszą być takie bardzo formalne, bo wtedy to się psuje.

W ten sposób budujemy kulturę organizacyjną poprzez świadome przywództwo, dla którego ramami są misja, wizja, wartości, strategia i cele, żeby zbudować programy transformacji przywództwa, które ja nazywam programami transformacyjno-rozwojowymi, chodzi o to, iż ja się nie tylko uczę, ale wdrażam i powoduję, iż moja rzeczywistość się zmienia, przy czym potrzebujemy jakichś ram standardów tego przywództwa, ponieważ mamy jakieś ramy misji, wizji wartości itd. To jest ta praca nad kulturą.

Zbudowanie ekosystemu zespołów. Jak to kiedyś mówiłem, iż organizacja powinna być hierarchiczna, a zespoły powinny być turkusowe. Czyli zespół ma swój kontekst, bo dużo łatwiej jest liderowi podłączyć ludzi do zespołu niż do firmy. Stąd kultura, strategia jest kaskadowana.

Potem możemy rozdzielać perspektywę Run the Business i Change the Business. Rozdzielać, czyli dajemy wpływ i odpowiedzialność za procesy ekosystemowi zespołów, kaskadując strategię, uruchamiając Performance Management System wszędzie, powodując, iż silosy mają wspólne cele i sprytnie angażując ludzi w dowożenie oraz doskonalenie tego dowożenia, np. daily, weekly wszędzie, 20–30% wzrost efektywności procesów wszędzie rocznie; to jest nagroda za ten wysiłek, który włożycie, standard zarządzania wszędzie, eliminacja marnotrawstwa, ciągłe doskonalenie wszędzie.

Dla mnie kultura organizacyjna równa się świadome przywództwo. Używam jednego z moich najlepszych, najcenniejszych zasobów w organizacji, czyli menedżerów, liderów, kierowników do tego, żeby zbudowali ekosystem zespołów, a następnie podłączam go do kontekstu biznesowego, bo tak jest łatwiej. W firmach hierarchicznych powoduje to, iż wszyscy idą w tym samym kierunku i ja mam swoich liderów, którzy prowadzą swoje zespoły. To działa. Ekosystem. Network of the Teams.

Na koniec zyskaliśmy czas i o ile mamy ochotę, możemy skupić się na dużych zmianach, na inicjatywach strategicznych, na adaptacji do strategii, eliminacji luk strategicznych, budowaniu prawdziwych przewag konkurencyjnych, czyli Change the Business.

Change the Business to są projekty strategiczne, które wynikają tylko i wyłącznie z przewag konkurencyjnych i są tylko i wyłącznie po to, by wyeliminować luki strategiczne.

Luka strategiczna to dystans, który dzieli Cię między przewagą konkurencyjną a stanem obecnym. Projektów w organizacji powinno być mniej niż 10, a najlepiej jeden na głowę. jeżeli chodzi o Change the Business, to są to rzeczy, które nie powinny zaprzątać w ogóle ludzi, którzy zajmują się Run the Business.

Mówiąc po polsku, za Run the Business i za kulturę organizacyjną najwięcej atencji dajesz do liderów, bezpośrednich przełożonych pracowników, ich zespołów oraz liderów średniego szczebla. Top management angażujesz do tego, żeby zadbali o adaptację strategiczną, czyli realizację zdroworozsądkowych projektów strategicznych, które pomierzysz OKR-ami, tylko najpierw musisz im dać czas. To jest przecież samobójstwo dawanie ludziom, którzy robią Run the Business, dużych inicjatyw Change the Business. Część z nich później udaje, iż coś robi i robi bardzo fajne slajdy.

Dlatego mówię, iż Change the Business mierzymy OKR-ami, Run the Business KPI, a kulturę organizacyjną warunkami docelowymi, czyli do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić.

Teraz zobaczcie, jak zlinkować projekty do strategii. Moje projekty, moje OKR-y mają wynikać tylko i wyłącznie z przewag konkurencyjnych. Jak zlinkować procesy ze strategią? Moje KPI ekosystemu wynikają z celów strategicznych i potrafię udowodnić, iż konkretny zespół partycypuje w celach strategicznych.

Ostatnia rzecz: jak mam sprawdzać, czy moja kultura organizacyjna jest rozpowszechniana i działa w praktyce? Ja sprawdzam to na warunkach docelowych, czyli do jakiej sytuacji chcę doprowadzić. W kulturze nie mierzysz KPI, tylko mierzysz środowisko pracy, np. jaki procent ludzi zna swoją rolę w realizacji strategii, jaki procent liderów stosuje ten sam standard przywództwa, jaki procent ludzi potrafi powiedzieć, jak ich praca wspiera strategię firmy, jaki procent ludzi rozumie wartości i z nimi się utożsamia itd.

O tych różnicach będę opowiadał w kolejnych odcinkach, a teraz małe podsumowanie.

Kontekst biznesowy składa się z 5 elementów:

1. misja (dlaczego robimy to, co robimy, lub w co wierzymy; dotyczy teraźniejszości, może wynikać z przeszłości; emocjonalny powód, dla którego robię to, co robię),
2. wizja (ambicja, kiedy będę się czuł spełniony; dotyczy przyszłości, do czego dążę),
3. strategia (jak określimy, w jaki sposób zrealizujemy naszą wizję),
4. cele strategiczne (jak zmierzymy to, czy idziemy w kierunku wizji każdego roku, check pointy),
5. wartości (jak współdziałamy na co dzień; to jest o relacjach).

Potem robię komunikację, czyli doprowadzam do sytuacji, w której ludzie znają, rozumieją i wiedzą, jak mają partycypować. To jest warunek docelowy komunikacji.

Potem w 90% zajmuję się przywództwem na każdym szczeblu organizacji, żeby moi liderzy, kierownicy podłączyli ludzi do kontekstu biznesowego przez zespół. Niech robią swój kontekst, swoją wizję, zasady, ale ważne, by to kontrybuowało do tego głównego kontekstu biznesowego i robimy ekosystem zespołów, autonomiczne jednostki.

Potem uczymy ludzi zarządzania, czyli standardu pracy na co dzień tych samych menedżerów. Ja najczęściej stosuję standard zarządzania na najniższych i średnich szczeblach organizacji, żeby oprócz odpowiedzialności za kulturę organizacyjną (co jest już pod prąd) mieli drugą odpowiedzialność, za Run the Business, za procesy, dowożenie.

Kultura organizacyjna to misja, wizja, wartości, standard przywództwa, które działają na co dzień.

Ostatnia rzecz, którą chciałem powiedzieć, to Change the Business. To są projekty strategiczne, które tylko i wyłącznie wynikają z przewag konkurencyjnych i potrafimy udowodnić, iż zajęcie się tym projektem wyeliminuje konkretną lukę strategiczną, którą uzyskaliśmy w ramach robienia procesu refleksji strategicznej. Wynikają one z perspektywy wewnętrznej i zewnętrznej i o tym będę mówił w kolejnych odcinkach.

Tymczasem na koniec, jeżeli interesuje Was aspekt strategiczny, kulturowy, o ile chcecie mieć to wszystko poukładane i mieć pomysł na to, jak to zrobić w swoich organizacjach, to zapraszam, możecie napisać na [email protected], zawsze umawiamy się na bezpłatną konsultację, bo chcemy zrozumieć Wasz problem i podpowiedzieć, jak można byłoby go rozwiązać, a następnie wspólnie decydujemy, czy możemy to razem zrobić. Leanpassion.pl, prawy górny róg, bezpłatna konsultacja.

Wszystkiego dobrego, trzymajcie się ciepło.

Do usłyszenia, do zobaczenia.

Cześć!