Dekalog strategicznego przywódcy

Ostatnia aktualizacja: 21.04.2023

Zdolność do transformacji w obliczu wyzwań biznesowych i gospodarczych ma najważniejsze znaczenie dla sukcesu organizacji, a być może choćby dla jej przetrwania. Firmy powinny już na wczesnym etapie rozwijać umiejętności przywódcze wśród swoich liderów, by w efekcie mieć możliwość sprawnego przeprowadzenia organizacji przez zmianę. O ile bowiem trudno w planowaniu i przeprowadzeniu takiej operacji obyć się bez firmy doradczej, która jest ekspertem od transformacji, o tyle odpowiedzialny lider, prezentujący adekwatną postawę, jest warunkiem koniecznym, aby transformacja zakończyła się sukcesem, a zmiany były trwałe.

W Artykule:

• Lider o dużych ambicjach czy wieloletnim doświadczeniu w dotychczas praktykowanych procesach niekoniecznie posiada umiejętności potrzebne do sprawnego przeprowadzenia organizacji przez zmianę. Dlatego organizacje w momencie podjęcia decyzji o transformacji, zatrudniają doświadczonego menedżera licząc, iż przeprowadzi organizację przez zmianę.
• Eksperci podkreślają, iż zewnętrzny menedżer nigdy nie będzie tak skuteczny jak lider związany z firmą od lat i budujący swoje kompetencje wewnątrz niej.
• Jednakże aby wychować wartościowego lidera, potrzeba czasu. Organizacja musi być świadoma przyszłych wyzwań i zainwestować w rozwój kapitału ludzkiego dostatecznie wcześnie.
• Firmy mogą budować zdolność do strategicznego przywództwa. Wszystko zaczyna się od uznania, iż w organizacji bez wątpienia są już wschodzący strategiczni liderzy, których umiejętności są po prostu pomijane, a choćby tłumione.
• W wielu firmach osoby, które wspinają się na szczyt hierarchii, demonstrują doskonałe wyniki, wyróżniają się ambicją i wytrwałością w dążeniu do celu, oraz potrafią rozwiązywać bieżące problemy.
• To cenne cechy menedżera, jednak nie konstytuują one umiejętności strategicznego lidera. Naprawdę nieliczni są zdolni do przywództwa w strategicznej transformacji firmy. Chyba iż lidera, największy talent, wystarczająco dobrze i sprawnie przygotuje się roli przywódcy.
• W tym artykule poznasz 10 ponadczasowych zasad jak wewnątrz własnej organizacji wychować lidera o kompetencjach przywódczych na miarę transformacji strategicznej.

Spis treści:

1. Lider o kompetencjach przywódczych
2. Talent czy wychowanie?
3. Strategiczny lider gwarantem sukcesu transformacji
4. Jak budować umiejętności strategicznego przywódcy
5. Odpowiedzialność zarządu a narodziny doskonałego lidera
6. 10 zasad strategicznego przywódcy
7. Zatrzymać i rozwijać talenty

Lider o kompetencjach przywódczych

Większość liderów sprawdza się w codziennej działalności operacyjnej. jeżeli jednak firma decyduje się przeprowadzić kluczową zmianę, to o przywództwo, które sprosta wyzwaniom transformacji jest zwykle trudno. Niewielu menedżerów posiada umiejętności potrzebne do sprawnego przeprowadzenia organizacji przez zmianę.

Lider o dużych ambicjach czy wieloletnim doświadczeniu w dotychczas praktykowanych procesach to zbyt mało. Właśnie wtedy zarządy decydują się na najprostszy – w ich pojęciu – krok, czyli rozpoczynają poszukiwania rozwiązań poza organizacją. W tym celu zwykle rekrutują sprawdzonego w przeprowadzaniu organizacji przez zmianę menedżera. Czy takie posunięcie jest dobrym rozwiązaniem?

Talent czy wychowanie?

Dylemat zarządu bądź właścicieli firmy można przyrównać do szefów klubu piłkarskiego. Po które z rozwiązań sięgnąć: czy przeznaczyć budżet transferowy na zakup gwiazdy dającej niemal gwarancję wyniku, czy postawić na pracę z utalentowanymi juniorami z własnej szkółki piłkarskiej? Drugie z podejść jest w dłuższej perspektywie czasu z pewnością bardziej satysfakcjonujące, efektywne i tańsze.

Jednakże, aby wychować wartościowego lidera, potrzeba czasu. Organizacja musi być świadoma przyszłych wyzwań i zainwestować w rozwój kapitału ludzkiego dostatecznie wcześnie. Eksperci podkreślają, iż zewnętrzny menedżer nigdy nie będzie tak skuteczny jak lider związany z firmą od lat i budujący swoje kompetencje wewnątrz niej.

Strategiczny lider gwarantem sukcesu transformacji

Wynika z tego jasny wniosek, iż firmy powinny już na wczesnym etapie rozwijać umiejętności przywódcze wśród swoich liderów, które dadzą możliwość sprawnego przeprowadzenia organizacji przez zmianę. O ile bowiem trudno w planowaniu i przeprowadzeniu takiej operacji obyć się bez firmy doradczej, która jest ekspertem od transformacji, o tyle odpowiedzialny lider, prezentujący adekwatną postawę, jest warunkiem koniecznym, aby transformacja zakończyła się sukcesem.

Kilka lat temu eksperci PwC — Jessica Leith, David Lancefield i Mark Dawson — opracowali 10 zasad, jak wyszkolić lidera o kompetencjach przywódczych na miarę strategicznej transformacji wewnątrz własnej organizacji. W ramach tego projektu naukowcy z Uniwersytetu Bostońskiego przeprowadzili badanie na 6 tysiącach menedżerów wyższego szczebla. Wyniki były zaskakujące, gdyż tylko 8% z nich to liderzy strategiczni, posiadający kompetencje, które mogą sprostać najwyższym wyzwaniom.

Jak budować umiejętności strategicznego przywódcy

Dobrą wiadomością jest to, iż firmy mogą budować zdolność do strategicznego przywództwa. Wszystko zaczyna się od uznania, iż w organizacji bez wątpienia są już wschodzący strategiczni liderzy, których umiejętności są po prostu pomijane, a choćby tłumione. Problem można prześledzić w sposób, w jaki organizacje tradycyjnie promują i rozwijają swoich liderów. W wielu firmach osoby, które wspinają się na szczyt hierarchii, demonstrują doskonałe wyniki, wyróżniają się ambicją i wytrwałością w dążeniu do celu, oraz potrafią rozwiązywać bieżące problemy.

To rzeczywiście cenne cechy menedżera, jednak nie konstytuują one umiejętności strategicznego lidera. Naprawdę nieliczni są zdolni do przywództwa w strategicznej transformacji firmy. Chyba iż lidera, największy talent, wystarczająco dobrze i sprawnie przygotuje się roli przywódcy.

Te 10 uniwersalnych zasad może pomóc w odblokowaniu potencjalnego strategicznego przywództwa w organizacji. Zasady te stanowią połączenie systemów organizacyjnych i indywidualnych możliwości. Być może w Twojej firmie stosujecie już niektóre z tych zasad i sądzicie, iż to wystarczy. Niestety nie. Otóż wtedy, gdy wdrożycie je wszystkie razem, jako jeden system, umożliwią one przyciągnięcie, rozwój i zatrzymanie strategicznych liderów, którzy do tej pory Wam się wymykali.

Odpowiedzialność zarządu a narodziny doskonałego lidera

Poznajmy dekalog zasad, które mogą przyczynić się do wyłonienia i wyedukowania prawdziwych, strategicznych przywódców. Zakłada on, iż to zarząd firmy powinien szczególnie wiele wymagać od siebie. Niektóre z tych wyzwań odnoszą się wprost do postawy zarządu czy właściciela, inne zaś mają na celu stworzyć odpowiednie warunki rozwoju przyszłym przywódcom. Dzięki takim zabiegom stosunkowo gwałtownie z szeregów kadry menedżerskiej wyłonić się mogą szczególne talenty. Być może dotąd nie mieli oni warunków i możliwości, aby odkryć swoje najmocniejsze strony oraz rozwijać adekwatne kompetencje i doświadczenia.

10 zasad strategicznego przywódcy

Systemy i Struktury

Pierwsze trzy zasady strategicznego przywództwa obejmują nietradycyjne, ale bardzo skuteczne podejście do podejmowania decyzji, przejrzystości i innowacji.

Zasada 1

Dziel się odpowiedzialnością

Zarząd może wyznaczać misję i wizję organizacji, tłumaczyć ich sens, wyznaczać kierunek. Jednak pod względem operacyjnym, w proces decyzyjny należy włączać innych pracowników. Dzięki temu mogą oni w praktyce sprawdzić się jako decydenci i lepiej zrozumieć sens odpowiedzialności za poszczególne kroki stawiane przez departament, dział bądź całą organizację.

Liderzy strategiczni zdobywają swoje umiejętności poprzez praktykę, a praktyka wymaga sporej autonomii. Najlepsi liderzy powinni zmniejszać władzę w całej organizacji, umożliwiając ludziom na wszystkich poziomach podejmowanie decyzji. Podział odpowiedzialności daje potencjalnym liderom strategicznym możliwość zobaczenia, co się stanie, gdy podejmą ryzyko. Zwiększa również zbiorową inteligencję, zdolność adaptacji i odporność organizacji w czasie, wykorzystując mądrość osób spoza tradycyjnej hierarchii podejmowania decyzji.

Zasada 2

Bądź szczery i otwarty na informacje

Dojrzały lider wsłuchuje się w opinie innych. Wyraża otwarcie swoje zdanie, a jednocześnie bierze pod uwagę głosy innych. Z jednej strony zwiększa to potencjał formułowanych podczas takiej „burzy mózgów” wniosków, z drugiej zaś — otwiera ludzi na dzielenie się spostrzeżeniami.

Struktura zarządzania tradycyjnie przyjmowana przez duże organizacje ma pewne ograniczenia przepływu informacji. Informacje są udostępniane konkretnym osobom zwykle tylko na zasadzie potrzeby ich poznania, a ludzie muszą podejmować decyzje po omacku. W efekcie, zwykle nie wiedzą jakie czynniki mają znaczenie dla strategii przedsiębiorstwa, dlatego muszą zgadywać. Co więcej, gdy ludziom brakuje informacji, podważa to ich zaufanie do kwestionowania lidera lub proponowania pomysłu, który różni się od pomysłu lidera.

Przejrzystość sprzyja rozmowie o znaczeniu informacji i doskonaleniu codziennych praktyk. Na przykład, jeżeli dane dotyczące wydajności nagle spadną, może to być okazja do wprowadzenia zmian. Dojście do lepszego zrozumienia problemu musi być wysiłkiem zespołowym, co wymaga od ludzi otwartej i szczerej rozmowy o danych. jeżeli informacje są ukryte, rośnie pokusa, aby manipulować danymi, na przykład aby wyglądały lepiej. W tym momencie organizacja traci szansę na strategiczne przywództwo. Co gorsza, często mówi się ludziom wprost, iż praktyczność ma większą wartość niż doprowadzenie przedsiębiorstwa na wyższy poziom wydajności. Liderzy strategiczni wiedzą, iż prawdziwa siła informacji nie pochodzi z ich gromadzenia, ale z wykorzystywania ich do znajdowania i tworzenia nowych możliwości rozwoju.

Zasada 3

Twórz wiele ścieżek do zgłaszania i testowania pomysłów

Z takim podejściem wiąże się postawa, która uwzględnia różnorodne stanowiska bądź sposoby dojścia do konkretnych rozwiązań. Dzięki temu można wypracować najlepsze rozwiązanie.

Rozwijanie i prezentowanie pomysłów to kluczowa umiejętność dla strategicznych liderów. Jeszcze ważniejsza jest umiejętność powiązania tych pomysłów ze sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość. Kreując różne możliwości, które pozwolą ludziom na ujawnienie swojego innowacyjnego myślenia, pomagamy im uczyć się, jak najlepiej wykorzystywać własną kreatywność.

Podejście to wyraźnie różni się od podejścia w kulturach tradycyjnych, w których wspólny kanał dla nowych pomysłów ogranicza się do bezpośredniego przełożonego danej osoby. Menedżer może nie docenić wartości pomysłu, może zablokować jego realizację i tym samym zdusić entuzjazm innowatora. Z kolei pozwalanie ludziom na bezkrytyczne podnoszenie pomysłów bez zwracania większej uwagi na ich rozwój może przynieść efekt przeciwny do zamierzonego. Tak wiele pomysłów, w tak wielu powtarzalnych formach, mogłoby uniemożliwić pracę nad nimi. Najlepsze okazje można stracić w bałaganie.

Zamiast tego można stworzyć różnorodne kanały innowacyjnego myślenia. Niektóre mogą być forami wielofunkcyjnymi, na których ludzie mogą przedstawiać pomysły grupie podobnie myślących rówieśników i testować je z rozumowaniem innych. Mogą również istnieć staże, podczas których obiecujący myśliciele, na początku swojej kariery, podpisują się pod opieką mentora u liderów, którzy są dobrze przygotowani, aby pomóc im w budowaniu ich umiejętności. Mentoring odwrotny — w ramach którego młodsi członkowie personelu dzielą się wiedzą na temat nowych technologii w ramach współpracy z bardziej ugruntowanym członkiem personelu — również może być skuteczny.

Ludzie, zasady i praktyki

Kolejne cztery zasady dotyczą niekonwencjonalnych sposobów myślenia o ocenie, zatrudnianiu i szkoleniu.

Zasada 4

Daj przestrzeń na możliwość porażki

Liderzy strategiczni muszą rozpoznawać rodzaje niepowodzeń, które przeradzają się w sukcesy.

Nikt nie jest nieomylny, dlatego adekwatna postawa lidera, właściciela czy zarządu uwzględnia możliwość pomyłki. Przy czym dobrze, jeżeli bierze się pod uwagę działania naprawcze. Zmiana w szczególny sposób musi uwzględniać możliwość błędu, a co za tym idzie, zdolność do reagowania i podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych.

Przyjęte przez firmę wartości mogą zachęcać pracowników do „szybkiej porażki” i uczenia się na własnych błędach. To działa dobrze, dopóki nie nastąpi rzeczywista awaria, prowadząca do prawdziwej straty. niedługo nastąpi najbardziej przerażająca rozmowa telefoniczna w świecie korporacji; to ten, który zaczyna się: „Kto autoryzował tę decyzję?” W większości organizacji duże awarie są po prostu nie do przyjęcia. Ci, którzy ponoszą porażkę, często cierpią w kategoriach awansu i nagrody, jeżeli nie gorzej.

W praktykach i procesach firmy, w tym w procesach oceny i awansu, należy zapewnić akceptację porażki — i gotowość do wczesnego przyznania się do porażki. Na przykład obliczenia zwrotu z inwestycji muszą oceniać wyniki w sposób, który odzwierciedla uzgodnione cele, które mogły być celowo zaprojektowane tak, aby uwzględniały ryzyko. Liderzy strategiczni nie mogą uczyć się tylko z udanych wysiłków. Muszą rozpoznać rodzaje niepowodzeń, które przeradzają się w sukcesy. Muszą także nauczyć się radzić sobie z napięciami związanymi z niepewnością i jak odzyskać siły po nieudanej próbie ponownego podjęcia nowych przedsięwzięć.

Zasada 5

Zapewnij dostęp do innych strategów

Zasada ta oparta jest na założeniu, iż w różnorodnych obszarach organizacji działają sprawni, kreatywni menedżerowie, zdolni do strategicznego myślenia. Umiejętne zarządzanie poprzez np. umożliwienie współdziałania, konfrontowania stanowisk, sprzyja rozwojowi całej organizacji, przede wszystkim zaś twórczy ferment zwykle wnosi unikalne rozwiązanie. Zatem, większą wartością niż przekonanie o swoich kompetencjach (pewności siebie), jest zdolność do wskrzeszania twórczych idei wśród menedżerów.

Potencjalnym strategicznym liderom należy dać możliwość spotkania się i współpracy z ich odpowiednikami w całej organizacji. Kiedy wiedzą, iż w firmie są inne osoby o podobnych predyspozycjach, mogą być bardziej otwarci i biegli w podnoszeniu strategicznej wartości tego, co robią.

Na początek trzeba ich odnaleźć. Liderzy strategiczni mogą sami nie być w pełni świadomi, iż się wyróżniają. Ale inni członkowie ich zespołu i ich szefowie mają tendencję do doceniania ich wyjątkowych talentów. Mogą to być też ludzie, którzy nie są tradycyjnie popularni. Ich skłonność do kwestionowania status quo może zaniepokoić ludzi, zwłaszcza ludzi na tym samym poziomie.

Nie chcemy sprawiać wrażenia, iż ​​niektórzy zasługują na specjalne traktowanie. Ale możemy w organizacji pielęgnować ideę, iż wielu menedżerów ma potencjał, by stać się strategicznymi liderami. Należy ich ze sobą połączyć. Najlepszym sposobem jest zachęcanie, aby uczyli się od siebie nawzajem i badali sposoby wspierania bardziej strategicznego środowiska w pozostałej części organizacji.

Zasada 6

Rozwijaj możliwości uczenia się opartego na doświadczeniu

Strategiczne podejście do Lean zakłada, iż żadne szkolenie nie zastąpi obecności w Gemba – tam, gdzie ma miejsce proces. Chodzi o to, iż teoria nie zrekompensuje braku treningu. A w standardowym podejściu większości organizacji zdecydowana większość rozwoju zawodowego przywództwa ma charakter informacyjny, a nie empiryczny. Szkolenie w Sali warsztatowej są postrzegane jako łatwiejsze i tańsze w realizacji. Jednak takie myślenie jest krótkowzroczne, a inwestycja w przywództwo powinna mieć perspektywę długoterminową. Pomimo, iż tradycyjne szkolenia przywódcze mogą rozwijać dobre umiejętności menedżerskie, najlepsi stratedzy potrzebują doświadczenia, aby wykorzystać swój potencjał.

Zasada 7

Zatrudniaj do transformacji

Zrozumieć transformację — choćby jej definicja była prosta — nie jest łatwo, zwłaszcza w zderzeniu z praktyką. Lider musi mieć świadomość, iż prawdziwa transformacja zakłada trwałą zmianę. Taką, którą należy stale „pielęgnować”. Transformacja jest bowiem ciągłym dążeniem do doskonałości, a nie pojedynczym zrywem.

Decyzje o zatrudnieniu osób do transformacji powinny być oparte na starannym rozważeniu możliwości i doświadczeń oraz powinny dążyć do różnorodności w sposób, który pomoże przezwyciężyć naturalną tendencję menedżerów do wybierania ludzi bardzo podobnych do siebie.

W pierwszej kolejności należy sprawdzić, jak kandydaci reagują na konkretne, rzeczywiste sytuacje. Zbadać, jak merytorycznie radzili sobie w poprzednich organizacjach. Wreszcie przeprowadzać wywiady, które wchodzą głębiej niż zwykle w ich psychikę i zdolności, aby sprawdzić ich empatię, umiejętność przeformułowania problemów i zwinność w rozpatrywaniu pytań z szerszej perspektywy, a także danych analitycznych.

W kandydatach należy szukać ich umiejętności widzenia „i lasu, i drzew”. Chodzi o umiejętności zarządzania drobiazgami konkretnych umiejętności i praktyk, a także wizjonerstwa w zakresie celów strategicznych. Im lepiej potrafią jednocześnie utrzymywać bliskie i dalekie punkty widzenia, tym większy jest ich potencjał do bycia strategicznymi liderami.

W przypadku zatrudnionych osób procesy onboardingu powinny wysyłać wyraźne sygnały, iż mogą eksperymentować, brać na siebie większą odpowiedzialność i robić więcej, aby pomóc w transformacji organizacji, niż mogliby to zrobić w swojej poprzedniej karierze. Muszą czuć, iż kultura jest otwarta na zmiany i różne poglądy.

Skup się na sobie

Ostatnie trzy zasady są skierowane do samych potencjalnych przywódców strategicznych. Stosowanie tych taktyk może pomóc im przygotować się do osobistej ewolucji.

Zasada 8

Zaangażuj w pracę całego siebie

Przywódca zdolny przeprowadzić firmę przez transformację musi być autentyczny i całym sobą reprezentować adekwatną postawę. Poza tym, o jakości przywództwa decydować mogą unikalne cechy osobowościowe, które tylko pozornie nie znajdą zastosowania w życiu zawodowym.

Liderzy strategiczni rozumieją, iż aby poradzić sobie z najbardziej wymagającymi sytuacjami i problemami w pracy, muszą czerpać ze wszystkiego, czego nauczyli się w całym swoim życiu. Aby tworzyć innowacyjne rozwiązania, chętnie więc wykorzystują pełnię swoich możliwości, zainteresowań, doświadczeń i pasji. Nie chcą tracić czasu w organizacjach, które nie są zgodne z ich wartościami.

Co więcej, zachęcają do tego samego podległe im osoby. W ten sposób przywódcy strategiczni tworzą uczciwe i autentyczne środowisko pracy, w którym ludzie mogą dzielić się swoimi motywacjami i możliwościami, a także czynnikami umożliwiającymi i ograniczającymi ich życie. Takie środowisko pracy jest mniej stresujące, nikt nie udaje kogoś innego, a ludzie biorą odpowiedzialność za to, kim naprawdę są.

Zasada 9

Znajdź czas na refleksję

W zakresie działania lidera powinna być zawarta refleksja — moment, kiedy zatrzyma się, zrobi krok w tył, przeanalizuje sytuację i wyciągnie wnioski. Cecha ta bezpośrednio wiąże się z wcześniej wskazaną koniecznością treningu w Gemba.

Liderzy strategiczni posiadają umiejętność tzw. „uczenia się w dwóch pętlach”. Uczenie się w jednej pętli obejmuje dogłębne przemyślenie sytuacji i związanych z nią problemów. Uczenie się w dwóch pętlach polega na studiowaniu własnego sposobu myślenia o sytuacji. Po pierwsze uprzedzeń i założeń, oraz „spraw nie do omówienia”, które są zbyt trudne do poruszenia.

Celem w refleksji jest podniesienie umiejętności w uczeniu się w dwóch pętlach:

• Zaczynamy od uczenia się w pętli pojedynczej: Kwestionuj sposób, w jaki kwestionujesz rzeczy. Rozwiąż problemy nieodłącznie związane ze sposobem, w jaki je rozwiązujesz.
• Następnie przechodzimy do uczenia się w pętli podwójnej, poświęcając czas na zastanowienie się: Dlaczego podjąłem taką decyzję? Jakie są konsekwencje? Co zrobiłbym inaczej następnym razem? Jak zamierzam zastosować tę naukę w przyszłości?

Refleksja pomaga uczyć się na błędach, ale daje też czas na zrozumienie wartości swoich aspiracji i tego, czy dana osoba może je podnieść. Daje to szansę na dostrzeżenie świetnych pomysłów na podstawie tego, co już robi lub rzeczy, które dzieją się w jej życiu.

Menedżerowie często ulegają presji chwili. Błąd lub projekt pod dużą presją może wydawać się przytłaczający. Ale jeżeli poświęcą chwilę, aby cofnąć się i zastanowić nad tymi problemami, może to zapewnić przestrzeń, aby zobaczyć, co zrobili dobrze.

Zasada 10

10. Rozwój przywództwa traktuj jako nieustanną praktykę

Lider staje się autentycznym przywódcą na stałe — wypracowawszy w sobie szereg cech, umiejętności i doświadczeń. Przywódcą się nie bywa, przywódcą się jest. Ale znacznie ważniejsza w tym kontekście jest zdolność do delegowania zadań innym pracownikom, wchodzenie w obszary zupełnie nowe, elastyczne podejście do własnych kompetencji. Tylko wówczas lider sam poddaje się rozwojowi, nabierając trwałych kompetencji przywódczych.

Mówi się, iż stratedzy mają w sobie tę pokorę, by zdawać sobie sprawę, iż ich nauka i rozwój nigdy się nie kończy i to bez względu na to, jakie mają doświadczenie. Przyznają, iż są wrażliwi i nie znają wszystkich odpowiedzi. Dopuszczają za normalne, iż w pewnych okolicznościach inni mogą być ekspertami. W ten sposób przywódcy strategiczni ułatwiają innym dzielenie się pomysłami, zachęcając do nowych sposobów myślenia i wyraźnie prosząc o radę.

Zatrzymać i rozwijać talenty

W pewnym momencie lider strategiczny może dojść do punktu, w którym nie będzie się interesować wyłącznie własną rolą jako strategicznego przywódcy, ale także stwarzaniem możliwości dla innych. Będzie to wymagało jasnego, refleksyjnego spojrzenia na pulę talentów wokół niego. Każdemu liderowi nie jest łatwo zaakceptować, iż ludzie z potencjałem do wykazania się przywództwem czują się skrępowani obecnymi praktykami organizacyjnymi i zabierają swoje talenty gdzie indziej.

Autorzy tego swoistego dekalogu strategicznego lidera zapewniają, iż przestrzegając tych 10 zasad, strategiczny lider zapewni sobie umiejętności i wpływy, aby utorować drogę innym, którzy podążają w tym samym kierunku. Zdolność do transformacji w obliczu wyzwań biznesowych i gospodarczych ma najważniejsze znaczenie dla sukcesu organizacji, a być może choćby dla jej przetrwania.

__________________________________________

Jeśli Twoim wyzwaniem jest to, w jaki sposób rozwijać umiejętności przywódcze menedżerów w Twojej organizacji, lub jesteś liderem i chcesz rozwijać się w kontekście strategicznego przywództwa, skontaktuj się z naszym ekspertem >> bezpłatna konsultacja