Dawid Likos pracuje w organizacji ING Hubs Poland, która dostarcza rozwiązania IT. Uważa, iż Agile jest odpowiedzią na świat VUCA i BANI. Dawid ma wielokulturowe doświadczenie: pomagał w transformacji Agile i Lean zespołom na Filipinach, Kolumbii i innych krajach. Prowadzi podcast “Antifragile” z Kają Kalmus.
Rozmawiamy o kontrowersyjnych kwestiach związanych z Agile.
Czym jest Agile? Jakie problemy rozwiązuje?
Agile to iteracyjny i przyrostowy sposób dostarczania produktów. “Iteracyjny” oznacza, iż udoskonalamy nasz produkt stopniowo, a “przyrostowy” — iż do stworzonego wcześniej produktu dodajemy kolejną wartość.Jeśli weźmiemy jako przykład grę Cyberpunk 2077, była ona przez pewien czas rozwijana w sposób iteracyjny. W latach 2019–2024 twórcy łatali bugi i stopniowo ulepszali funkcjonalność gry.Natomiast przyrostowy model można zobrazować na przykładzie gry Fortnite, gdzie najpierw stworzono podstawową wartość, a następnie co jakiś czas dodawano nowe elementy (na przykład pojawiały się nowe postaci) i trwa to do dzisiaj, ponieważ sama forma gry również ewoluuje.
Dla mnie osobiście Agile jest odpowiedzią na świat VUCA (świat niepewny, zmienny, złożony i niejednoznaczny) oraz BANI (świat kruchy, nieliniowy, niespokojny i niezrozumiały). W takim świecie często okazuje się, iż chcemy coś wyprodukować, ale nie mamy wystarczających informacji, albo te informacje gwałtownie tracą aktualność lub, co gorsza, bazujemy na pewnej wiedzy, na pewnych informacjach, nie zdając sobie sprawy, iż są one nieprawidłowe.Właśnie tutaj pojawia się założenie Agile, czyli empiryzm — nic nie jest pewne, dopóki nie zostanie przetestowane. Dzięki temu sprawdzamy, czy to, co robimy, działa, i wprowadzamy poprawki, jeżeli jest taka potrzeba, i tak jest najczęściej.
Dawid z Kają i gościem jednego z odicnków — Mateuszem Sądajem
Agile powie, gdzie powinniśmy dotrzeć, a Scrum pokaże gdzie skręcić i jak to zrobić. Czy zgadzasz się z tym?
Zgadzam się z tym, iż Scrum jest pewnym frameworkiem i pokazuje, gdzie mam skręcić. Scrum nadaje jakieś ramy, ale jednocześnie pozwala w tych ramach funkcjonować. Nie zgadzam się z pierwszą częścią. Z mojej perspektywy Agile nie powie, gdzie mam dotrzeć. Osoby zarządzające organizacją powinni wiedzieć, gdzie mają dotrzeć. Kiedy przychodzi Agile Coach, to pomaga osiągnąć te cele. Może Agile nam w tym pomoże, a może nie. Nie uważam też, iż Agile pasuje wszędzie. Warto znać wiele modeli, systemów, aby dostosowywać je do potrzeby sytuacji. Niedobrze jest, gdy znamy tylko jedną metodę, do której dostosowujemy resztę.
Czy to oznacza, iż Agile nie jest dla każdej firmy?
Musimy upewnić się, co chcemy osiągnąć, jakie wymierne korzyści, i dopiero później zdecydować, które podejście lub które elementy danego podejścia są dla nas wartościowe.
Rozmawiałem z Marią Parysz, osobą odpowiedzialną za Elephant AI. Typowe podejście Agilowe nie ma zastosowania do projektów AI, ponieważ te projekty AI-owe wymykają się pewnym koncepcjom, na których opiera się Agile. Dlatego dla danego projektu należy stworzyć swego rodzaju patchwork frameworkowy: mamy Lean Startup, mamy Design Thinking, mamy stary CRISP-DM – zbierzmy te praktyki, które pasują do konkretnego projektu.
Najpierw zapytajmy samych siebie: „Po co?”, aby zrozumieć, czy Agile jest nam w ogóle potrzebny. Ta transformacja powinna przynieść bardzo wymierne korzyści.
Agile jest jak witamina D. Teraz mamy zimę i wszyscy łykają witaminę D, bo chcą się poczuć lepiej. Organizacje słuchają o Agile i też chcą się poczuć lepiej. I rzeczywiście witamina D może pomóc, ale równie dobrze może się okazać, iż naszym problemem nie jest jej poziom w organizmie, ale niedobór żelaza.
Nie wpadnijmy w pułapkę mierzenia samej aktywności. To, iż regularnie łykamy witaminę D i tego pilnujemy, jeszcze o niczym nie świadczy. Ważne są rezultaty naszych działań oraz świadomość, czy rzeczywiście przybliżają nas one do osiągnięcia celu.
Dawid w Japonii
Według badania, przeprowadzonego przez McKinsey, 75% firm podczas transformacji ponoszą porażkę. Dlaczego tak się dzieje?
Organizacje ponoszą porażki, ale nie musi to oznaczać, iż to coś złego, ponieważ następnym razem, po przeanalizowaniu błędów, mogą zrobić to lepiej. Kultura organizacyjna musi sprzyjać transformacji. Gdy byłem w Japonii, zauważyłem, iż tamtejsza kultura organizacyjna jest zupełnie inna niż kultura zachodnia. W Japonii transformacje są zwykle realizowane bardziej długoterminowo, zgodnie z filozofią ciągłego doskonalenia. Ich kultura organizacyjna opiera się na systematycznym podejściu i cierpliwości, co minimalizuje ryzyko niepowodzenia.
Inną przyczyną niepowodzeń może być podejście pracowników do transformacji. Na przykład, jeżeli mamy CEO, która pracuje w organizacji od dwudziestu lat i zamierza pozostać na tym stanowisku jeszcze dłuższy czas, prawdopodobnie będzie prowadzić transformację w sposób długoterminowy. Z kolei osoba zatrudniona na czteroletnią kadencję może czuć presję, aby gwałtownie pokazać efekty swojej pracy i posprzątać bałagan, który prawdopodobnie zostawił jej poprzednik. W takim przypadku często próbuje wprowadzić transformację jak najszybciej, co może być destrukcyjne dla organizacji.
Masaaki Imai w książce “Gemba Kaizen” zauważa, iż w kontekście Lean możemy mówić o ugruntowanej kulturze organizacyjnej dopiero po dwudziestu latach. Tymczasem wiele osób próbuje zamknąć ten proces w dwa do pięciu lat, co jest dużym błędem.
Czasami problem tkwi również w podejściu zewnętrznych konsultantów. Bywa, iż są oni wynagradzani za działania, które niekoniecznie przynoszą realne wyniki. Management organizacji chce zrzucić odpowiedzialność za kierunek transformacji na zewnętrznych konsultantów, natomiast bez ich zaangażowania takie podejście zawsze będzie skutkowało porażką.
Jakie są najpopularniejsze mity o Agile?
“Jesteśmy Agile, więc nie planujemy”.Planujemy, ale nasze plany poddajemy iteracji. Oznacza to, iż jeżeli plan się zdezaktualizuje, powinniśmy go zaktualizować.
“Agile to jakieś miękkie rzeczy”.Prawda jest taka, iż przyjmując Agile w organizacji, dążymy do poprawy naszej skuteczności w kontekście, w którym operujemy jako organizacja.W niektórych organizacjach Agile kojarzy się wyłącznie z teambuildingiem, ice-breakerami, warm-upami czy budowaniem zaufania. Takie działania są istotne, ale ich celem jest zwiększenie naszej skuteczności.
“Nie jesteśmy Agile, bo zakończyliśmy transformację”.Agile to proces, a nie cel do osiągnięcia. Można to porównać do szczęścia w życiu – to stan bardzo nieuchwytny. Nasze mózgi nie są stworzone, by być stale szczęśliwymi, podobnie jak organizacje nie zostały stworzone, by być “Agile” czy wdrażać Scrum dla samego Scruma. Organizacje istnieją, by być skuteczne w swoim kontekście operacyjnym.
I jeszcze jeden z najpopularniejszych mitów: “Agile zrobi dwa razy więcej i dwa razy szybciej.”Nie zrobi.
Czy pracodawcy zwracają uwagę na certyfikaty? jeżeli tak, to które są najważniejsze?
Obecnie rekrutacją rządzą algorytmy, widać to doskonale na LinkedIn. jeżeli jakiś certyfikat jest wartościowy, warto go dodać, ponieważ może poprawić naszą pozycję w wynikach wyszukiwania.Jeśli ktoś celuje w konkretną organizację, warto sprawdzić liczbę dostępnych ofert pracy i zwrócić uwagę, jakie certyfikaty pojawiają się w ich wymaganiach.Zastanówmy się, co chcemy robić w przyszłości, a następnie dostosujmy swoją ścieżkę kariery oraz proces zdobywania certyfikatów do tych celów.
