Kto zatrzyma rotację? O tym, dlaczego ludzie odchodzą z firm, które rosną

Zdjęcie: Praca

Młoda, utalentowana inżynierka systemu dołącza do obiecującego polskiego fintechu. Firma zdobywa kolejne rundy finansowania, a jej wycena szybuje w górę. Jednak po dwóch latach, mimo iż organizacja jest na fali wznoszącej, inżynierka składa wypowiedzenie.

Początkowy zapał ustąpił miejsca frustracji i wypaleniu. Jej odejście, podobnie jak wielu jej kolegów, staje się cichym, wewnętrznym kryzysem, który stoi w jaskrawym kontraście do publicznego wizerunku triumfującej organizacji.

Ten scenariusz to nie anomalia, ale symptom głębszego problemu trawiącego sektor technologiczny. Wysoka rotacja pracowników w dynamicznie rosnących firmach nie jest jedynie wskaźnikiem w arkuszu kalkulacyjnym.

To wczesny sygnał ostrzegawczy, wskazujący na dysfunkcje operacyjne i kulturowe, które zagrażają długoterminowej umiejętności innowacji. Chociaż branża technologiczna od dawna boryka się z wysokim wskaźnikiem odejść, wahającym się od 13% do ponad 18%, problem ten staje się szczególnie dotkliwy w fazie gwałtownego wzrostu.

Te same procesy, które napędzają rozwój, często tworzą środowisko niezrównoważone dla kluczowych talentów.

Krajobraz polskiego IT: fałszywe poczucie bezpieczeństwa

Rynek pracy w polskim IT przechodzi transformację. Czas niepohamowanego wzrostu ustępuje miejsca bardziej zrównoważonej dynamice. Dane z początku 2024 roku są jednoznaczne: liczba ofert pracy w IT spadła, w niektórych przypadkach choćby o 40% w ujęciu rocznym, a średnia liczba aplikacji na jedną ofertę wzrosła z 33 do 51.

Ta zmiana niesie ze sobą ukryte niebezpieczeństwo dla liderów gwałtownie rosnących firm: fałszywe poczucie bezpieczeństwa. Widząc większą liczbę napływających CV, menedżerowie mogą ulec iluzji, iż talent stał się łatwo zastępowalny.

To fundamentalny błąd. „Wojna o talenty” nie skończyła się – stała się bardziej precyzyjna. Obserwujemy gwałtowny wzrost popytu na specjalistów w dziedzinach takich jak cyberbezpieczeństwo, analityka danych i sztuczna inteligencja.

Najcenniejsi pracownicy – architekci systemów, doświadczeni liderzy, eksperci od AI – wciąż posiadają ogromną mobilność i mogą liczyć na znaczące podwyżki przy zmianie pracy, sięgające choćby 40%.

Ignorowanie wewnętrznych problemów w przekonaniu, iż „zawsze znajdzie się ktoś na ich miejsce”, prowadzi do drenażu wiedzy i erozji umiejętności innowacji.

Anatomia rozstania: wypchnięci, a nie przyciągnięci

Odejście rzadko jest decyzją impulsywną. To proces, w którym pracownik „dojrzewa” do zmiany. Dane pokazują, iż pracownicy znacznie częściej są wypychani z firmy przez negatywne warunki wewnętrzne, niż przyciągani przez oferty zewnętrzne.

Najczęstsze przyczyny odejść są niemal w całości związane z bezpośrednim doświadczeniem w miejscu pracy: niskie wynagrodzenie (44%), brak możliwości rozwoju (41%), zły styl zarządzania (35%) oraz negatywna atmosfera (28%).

Lepsza oferta od konkurencji jest często jedynie ostatnim bodźcem, który przyspiesza decyzję podjętą na skutek wewnętrznej frustracji. To potwierdza starą prawdę, iż pracownicy „dołączają do firm, ale odchodzą od menedżerów”.

„Choroby wzrostu”: jak skalowanie niszczy kulturę

Uniwersalne przyczyny rotacji ulegają nasileniu w specyficznym środowisku firmy w fazie hiperwzrostu.

• Erozja autonomii i rozwoju: Startupy przyciągają talenty obietnicą realnego wpływu i szybkiej nauki. W miarę wzrostu nieformalne procesy stają się źródłem chaosu, a nowe szczeble zarządzania spowalniają decyzje. Obiecana ścieżka awansu nagle się kończy, ponieważ struktura nie nadąża za wzrostem zatrudnienia, co jest szczególnie bolesne dla ambitnych pracowników.
• Rozcieńczenie kultury: Zgrana kultura wczesnego etapu jest trudna do utrzymania. Komunikacja załamuje się w nowo powstałych silosach, a rekrutowani w pośpiechu nowi pracownicy nie są wdrażani w wartości firmy, co prowadzi do jej „rozcieńczenia”.
• Dług ludzki: Mantra „move fast and break things” zbyt często odnosi się nie tylko do kodu, ale i do ludzi. Kultura „hustle” staje się permanentnym stanem kryzysu, prowadząc prosto do wypalenia. Dane są alarmujące: aż 42,1% specjalistów IT jest narażonych na wysokie ryzyko wypalenia, 62% odczuwa całkowite wyczerpanie, a 42% rozważa odejście z pracy w ciągu najbliższych sześciu miesięcy właśnie z tego powodu.

Cena utraconego talentu

Prawdziwy koszt utraty pracownika wykracza daleko poza wydatki na rekrutację. Szacuje się, iż zastąpienie specjalisty może kosztować od 33% do choćby 213% jego rocznego wynagrodzenia.

Jednak liczby te bledną w porównaniu ze strategicznymi kosztami: utratą wiedzy instytucjonalnej, spadkiem morale zespołu i osłabieniem marki pracodawcy.

Wysoka rotacja nie kosztuje tylko pieniędzy – kosztuje pęd. Firma zużywa ogromną energię na rekrutację i onboarding tylko po to, by utrzymać ten sam poziom zdolności operacyjnych.

Od przetrwania do zrównoważonego wzrostu

Era wzrostu za wszelką cenę dobiega końca. Dojrzewający rynek wymusza na liderach nowe podejście, w którym utrzymanie talentów staje się fundamentem strategii biznesowej. Rozwiązaniem jest świadome i intencjonalne projektowanie kultury organizacyjnej oraz inwestowanie w ludzi poprzez tworzenie jasnych ścieżek kariery, systematyczne docenianie i proaktywne zapobieganie wypaleniu.

Liderzy muszą zacząć traktować doświadczenie pracownika jako najważniejszy produkt wewnętrzny, który należy ciągle doskonalić. Organizacje, które odniosą sukces, to te, które nauczą się skalować swoją kulturę z taką samą dyscypliną, z jaką skalują technologię.

Zrównoważony wzrost nie polega bowiem na powiększaniu liczby pracowników, ale na rozwijaniu i zatrzymywaniu talentów, które ten wzrost umożliwiają.