Miękkie kompetencje, czyli supermoce lidera

kompetencje kompetencje kompetencje

Ostatnia aktualizacja: 10.05.2024

Reskilling i upskilling to obszar stanowiący jedno z głównym wyzwań dzisiejszych liderów. W związku z koniecznością adaptacji do ciągłych zmian, coraz więcej firm dostrzega w tej chwili potrzebę rozwoju kompetencji miękkich umożliwiających efektywne funkcjonowanie w nieustannie ewoluującym otoczeniu. Jak budować samoświadomość liderów i menedżerów i skutecznie rozwijać ich kompetencje miękkie?

acja, trasformacja, transformacja

W Artykule:

• Kompetencje miękkie, czyli supermoce lidera to wszystkie te umiejętności, dzięki którym liderzy potrafią angażować ludzi. To budowanie poczucia przynależności, zaufania i pokazywanie ludziom, iż mają wpływ. Lider angażujący innych to osoba, która jest wzorem, mentorem, coachem – prowadzi, inspirując i podłączając ludzi do firmy.
• Bycie liderem, za którym chcą podążać ludzie w dużej mierze zależne jest od umiejętności słuchania i reagowania. Mimo, iż nie wszystkim przychodzi ona z łatwością, empatii można się nauczyć, a pierwszym krokiem do wykształcenia tej umiejętności jest zrozumienie, czym empatia nie jest.
• Coaching często utożsamiany jest z mentoringiem i na odwrót – warto jednak rozumieć różnicę pomiędzy tymi dwoma podejściami, która związana jest przede wszystkim z rolą mentora i coacha. Podczas gdy mentor pełni rolę doradcy i przewodnika przekazującego swoje doświadczenie, radzi i udziela wskazówek w oparciu o własne doświadczenia – coach nie udziela bezpośrednich rad, ale wspiera osobę coachowaną w odkrywaniu własnych rozwiązań, samodzielnym myśleniu i podejmowaniu działania.
• Przywództwo oparte na empatii, mentoringu, feedbacku i delegowaniu zadań przynosi korzyści nie tylko pod postacią poprawy wyników biznesowych, ale wpływa pozytywnie na motywację i zaangażowanie całego zespołu. Pozwala zbudować kulturę organizacyjną opartą na wartościach, współpracy i wzajemnym wsparciu, która stanowi fundament długotrwałego sukcesu biznesowego.

Spis treści:

1. Focus na kompetencje miękkie
2. Jak rozwijać supermoce liderskie?
3. Jak budować umiejętności niezbędne do angażowania ludzi?
4. Pięć supermocy lidera
5. Supermoce lidera – podsumowanie

Focus na kompetencje miękkie

Według raportu The Future of Jobs World Economic Forum, 44% umiejętności pracowników ulegnie zmianie w ciągu najbliższych pięciu lat. Biorąc pod uwagę te, które zyskają na znaczeniu w największym stopniu – analityczne i kreatywne myślenie, odporność, elastyczność i zwinność, samoświadomość, ciekawość i long-life learning, liderzy stają w tej chwili przede wszystkim przed koniecznością doskonalenia kompetencji miękkich, umożliwiających efektywne funkcjonowanie w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu.

Podczas III edycji Leadership Excellence Summit Łukasz Baj, Transformation Manager & Trainer w Leanpassion, szeroko omówił temat kompetencji miękkich. W swoim wystąpieniu „Miękkie kompetencje jako supermoce lidera” pochylił się nad tematem największych wyzwań dzisiejszych liderów i umiejętności pozwalających na skuteczne zarządzanie i przewodzenie ludziom. Przyjrzał się najważniejszym kompetencjom miękkim, sposobom ich rozwijania i metodom budowania samoświadomości liderów.

Jak rozwijać super moce liderskie?

Obawą wielu rozpoczynających karierę liderów jest brak odpowiedniego zaplecza w postaci potrzebnych do skutecznego zarządzania umiejętności. Awansujący na lidera często pozostawieni są samym sobie bez wskazówek i wiedzy, co i jak robić. Nawet, myśląc o sobie w kategorii lidera, mają oni tendencję, by mówić: „Wiem doskonale, iż powinienem to wiedzieć”. To błąd. Lider nie musi wszystkiego od razu potrafić – jego zadaniem jest stworzenie odpowiednich warunków dla rozwoju. Nie wszyscy liderzy mają talent, a ci, którzy go nie posiadają mogą wykształcić potrzebne do bycia skutecznym przywódcą kompetencje.

Kompetencje miękkie, czyli supermoce lidera to wszystkie te umiejętności, dzięki którym liderzy potrafią angażować ludzi. To budowanie poczucia przynależności, zaufania i pokazywanie ludziom, iż mają wpływ. Lider angażujący innych to osoba, która jest wzorem, mentorem, coachem – prowadzi, inspirując i podłączając ludzi do firmy.

Przewodzenie zmianie i rozwojowi innych wymaga od przywódców umiejętności budowania relacji, inteligencji emocjonalnej, elastyczności i gotowości ciągłego uczenia się. By jednak efektywnie zarządzać, liderzy muszą być przede wszystkim blisko, jako świadomi przywódcy, za którymi ludzie gotowi są podążać. Czym jest samoświadomość lidera? To świadomość słabych i silnych stron oraz tego, na co zwracać uwagę, rozwijając ludzi. Samoświadomość lidera, plasująca się w pierwszej piątce najbardziej pożądanych na rynku umiejętności to również kompetencja, bez której skuteczne przewodzenie ludziom jest praktycznie niemożliwe. W jaki sposób tworzyć warunki do bycia świadomym liderem? Przede wszystkim odpowiednimi narzędziami, z których najważniejsze to:

Selekcja

W rozumieniu leadershipu to odpowiedzenie samemu sobie na pytanie, czy faktycznie chcę być liderem. Z pozycji zarządu to zastanowienie się, czego wymagamy od liderów, nauczenie ich tego i wymaganie, żeby faktycznie się to zadziało. Z pozycji lidera to natomiast zapewnienie warunków do tego, żeby każdy znał, rozumiał i wspierał organizację – to stworzenie takich warunków, żeby pracownicy brali na siebie odpowiedzialność, ale czuli też, iż mają też wsparcie

Boardmeetingi

Spotkania zespołowe, realizowane w oparciu o cykl cel-wynik-Kaizen, to narzędzie przywódcze, za pomocą którego można efektywnie zarządzać procesem na co dzień i jasno wyznaczać cele. Regularne spotkania statusowe dają znakomite rezultaty pod kątem poprawy efektywności zespołu, angażując większość pracowników w realizację celów, dyskusję o problemach i ich przyczynach oraz poszukiwanie rozwiązań tych problemów.

Kaskadowanie celów

Kaskadowanie celów, czyli wyznaczanie ich zgodnie ze strukturą, zgodnie z odpowiedzialnościami umożliwia stworzenie warunków do tego, by każdy, zgodnie ze swoją rolą, znał, rozumiał i wspierał firmę. Doprecyzowane cele są punktem wyjścia dla ich skutecznego monitorowania.

Monitoring celów i wyników

Monitorowanie celów w kontekście m.in. Boardmeetingów umożliwia zweryfikowanie, w jakim punkcie znajdujemy się, jeżeli chodzi o realizację wizji. Kolejnym punktem jest regularne monitorowanie wyników. Narzędzie, które sprawia, iż cyklicznie spotykając się z zespołem widzimy, jakie mamy problemy i jak je rozwiązujemy, to właśnie Kaizen.

Problem solving

Budując zaangażowanie, twórzmy warunki do rozwiązywania problemów. Problem solving to proces identyfikacji, analizy i znajdowania efektywnego sposobu na radzenie sobie z trudnościami, wyzwaniami lub konfliktami.

Jak budować umiejętności niezbędne do angażowania ludzi?

Rozumienie roli lidera wyłącznie w kategoriach dowożenia wyników, nie jest równoznaczne z angażującym przywództwem. Angażujące przywództwo to podłączanie ludzi do firmy, które sprawia, iż pracownicy mają motywację i poczucie przynależności do organizacji.

Jak zachęcić pracowników do większego zaangażowania w rozwój firmy? Najważniejsze jest stworzenie takich warunków, by ludzie chcieli uczestniczyć w rozwoju, a następnie wyznaczanie celów, z którymi identyfikują się pracownicy. W pracy z ludźmi nad rozwojem najlepiej sprawdza się metoda małych kroków i działanie z wykorzystaniem umożliwiających podłączanie ludzi do firmy narzędzi. To m.in. dawanie odpowiedzialności, dzięki której, zauważając swój realny wpływ na procesy, pracownicy czują się częścią firmy. Lider, który nie tylko usprawnia procesy, ale angażuje w to ludzi, budując poczucie przynależności, to przywódca, których w swoich działaniach kieruje się wartościami:

Transparentność

Tworzy warunki do tego, żeby rozmawiać otwarcie – nawet, gdy przychodzi do zwolnienia pracowników, rolą lidera jest powiedzenie, iż będą zwolnienia. Mówienie prawdy to także przestrzeń do asertywności w kontekście tematów, których nie możemy poruszać.

Fakty nie opinie

Posiada umiejętność odróżnienia oceny i opinii od faktu stwarza warunki do współpracy w partnerskich relacjach. Opieranie się na faktach jest najważniejsze w budowaniu zdrowych, funkcjonalnych relacji biznesowych opartych na wzajemnym zaufaniu i szacunku. Ta zdolność nie tylko umacnia partnerskie podejście do współpracy, ale także tworzy solidne fundamenty dla efektywnego rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji.

Angażowanie ludzi w rozwiązywanie problemów

Nagminnie popełnianym przez liderów błędem jest patrzenie tylko na wyniki finansowe. Problemy często mają jednak drugie dno, jakim jest brak odpowiedniej motywacji i poczucia przynależności pracowników do organizacji. Angażowanie pracowników w procesy decyzyjne i rozwiązywanie problemów sprawia, iż mają oni poczucie realnego wpływu na działania firmy, zwiększa ich efektywność i motywację do pracy.

Pięć supermocy lidera

Jakie są najważniejsze kompetencje miękkie liderów i jak je skutecznie rozwijać? Pięć najbardziej przydatnych kompetencji – supermocy lidera to, według Łukasza Baja, empatia, coaching i mentoring, umiejętność dawania i przyjmowania feedbacku oraz delegowania zadań.

Moc coachingu

Lider nie musi być coachem, ale pewne umiejętności coachingowe pomagają mu w pełnieniu jego roli na co dzień. W tworzeniu warunków do osiągania celów, budowania zaangażowania, nie są najważniejsze zmiany systemowe, zmiany strukturalne, technologiczne, ale społeczne. Ponieważ 80% problemów, które mamy do zaopiekowania w organizacjach, to problemy społeczne, do zbudowania zaangażowania niezbędna jest komunikacja i współpraca.

„Magiczny” coaching to nic innego niż motywacja – stworzenie warunków wspierających rozwój m.in. poprzez zadawanie odpowiednich, budujących pytań. Według Łukasza Baja, coaching to top 3 zadania lidera na co dzień. Dobry lider prowadzący coaching:

1. Jest empatyczny i wsłuchuje się w potrzeby pracowników, dostosowując swoje podejście do indywidualnych sytuacji. Empatia w kontekście lidera prowadzącego coaching to nie współczucie, ale ustalenie, co faktycznie miało miejsce i jak można na to zareagować.
2. Potrafi stworzyć bezpieczną atmosferę, sprzyjającą otwartości i uczciwej komunikacji. Budowanie bezpiecznej atmosfery z perspektywy każdego działania lidera to tworzenie dających punkt odniesienia zasad współpracy i fundamentów dla przyszłych działań, np. kontraktu zespołowego. Bezpieczna atmosfera to warunki sprzyjające temu, iż kiedy pojawia się problem, nie obwiniamy się, tylko wspólnie szukamy rozwiązań. Ważne, by w przypadku trudności nie odnosić się jednostkowo do osoby, ale do zasad zespołowych.
3. Skupia się na rozwoju pracowników, motywując ich i wspierając w osiąganiu celów. Rozwój pracowników to nie narzucanie celów, ale wychodzenie z pytaniami. Coaching w rozumieniu zadawania odpowiednich pytań jest niezbędny dla budowania przyszłego sukcesu.

Magia empatii

Bycie liderem, za którym chcą podążać ludzie w dużej mierze zależne jest od umiejętności słuchania i reagowania. Mimo, iż nie wszystkim przychodzi ona z łatwością, empatii można się nauczyć, a pierwszym krokiem do wykształcenia tej umiejętności jest zrozumienie, czym empatia nie jest.

Nagminny błąd, jaki popełniamy w kontekście empatii to myślenie o niej w kategoriach współczucia. Empatia, wymagająca dokonania rozróżnienia pomiędzy faktem, opinią, a odczuciem, jest opiekowaniem tematu. To ustalanie faktów na podstawie tego, co się wydarzyło, rozumienie tego, co się zadziało i wyciąganie wniosków, żeby można było odpowiednio zareagować.

Bycie świadomym liderem w kontekście empatii to rozumienie, zdobywanie informacji i tworzenie warunków do tego, by pracownicy chcieli dzielić się swoimi problemami poprzez m.in. zadawanie im odpowiednich pytań. Praca z empatią, to zamiast okazywania współczucia, próba zrozumienia tego, co naprawdę się wydarzyło. Rozumiejąc różnicę pomiędzy empatią a współczuciem, warto zaznaczyć, iż empatia nie polega na wchodzeniu do końca w sytuację, bo nie jesteśmy w stanie odczuwać idealnie tego samego. Empatyczne jest stworzenie warunków – zasad dobrej współpracy i środowiska pracy, w którym nikt niczego nie musi się niczego domyślać.

Siła feedbacku

Opanowanie przez lidera stuki feedbacku to podstawa efektywnej komunikacji z zespołem. Feedback, odgrywający kluczową rolę w rozwoju pracowników, budowaniu ich motywacji, poprawie wyników i zarządzaniu zmianą, usprawnia procesy w organizacjach i pomaga w budowaniu kultury organizacyjnej. Komunikacja w kontekście feedbacku musi być sprzężeniem zwrotnym – odnosząc się do faktów, podajemy konkretne przykłady i angażujemy pracowników w dialog.

Trzy najważniejsze obszary związane z feedbackiem to:

1. Regularność – rozumiana jako udzielanie systematycznej informacji zwrotnej – zarówno pozytywnej w znaczeniu doceniania, jak i negatywnej w znaczeniu rozwijania wymagających ulepszenia obszarów.
2. Stosowanie jasnych i konkretnych przykładów – dla możliwości zilustrowania swoich obserwacji i formułowania sugestii umożliwiających pomoc w doskonaleniu pracowników. Feedback w kontekście transparentności to również docenianie za rzeczy zrobione dobrze i otwarte mówienie o obszarach wymagających usprawnienia.
3. Angażowanie pracowników w dialog – zachęcanie ich do dzielenia się swoimi perspektywami i wspólnego poszukiwania rozwiązań. Feedback powinien być spotkaniem rozwojowym, podczas którego dajemy wsparcie.

Jak udzielać feedbacku?

Feedback to przede wszystkim fakty – sprzężenie zwrotne, które sprawia, iż wiemy, jak jest, nie musząc niczego się domyślać. W kontekście feedbacku bardzo istotny jest również wzajemny szacunek i zaangażowanie. Jak udzielać feedbacku w przypadku konieczności poprawy wymagających ulepszenia obszarów? Przede wszystkim, tworząc warunki do tego, żeby pokazać, iż jesteśmy jednym zespołem – zamiast krytyki czyichś działań warto odwołać się do stworzonego kontekstu i narzędzi menedżerskich takich jak kontrakt zespołowy. Zasady pomocne w udzielaniu feedbacku to:

• Trzymanie się faktów – pomaga zachować obiektywność, wiarygodność i precyzję w przekazywaniu informacji zwrotnej, co jest najważniejsze dla skutecznej komunikacji i wspierania rozwoju innych osób.
• Ustosunkowanie się – oznacza skupienie się na konkretnym zachowaniu lub sytuacji, które jest przedmiotem feedbacku, a nie na osobie, która go otrzymuje – sprzyja to budowaniu efektywnej komunikacji i rozwojowi.
• Feedforward – akcja na przyszłość odnosząca się do działań długoterminowych, których podjęcie rozważamy w kontekście bycia lepszym liderem, polegająca na proponowaniu konstruktywnych sugestii dotyczących przyszłych działań i rozwoju.
• Dyskusja zespołowa – poprzez analizę i wspólne obmyślanie możliwych do podjęcia działań ustalamy kierunek na przyszłość. Dyskusja zespołowa jest doskonałym narzędziem do budowania zaangażowania, zrozumienia perspektyw innych członków zespołu oraz wypracowania konstruktywnych rozwiązań. Dzięki temu, udzielanie feedbacku staje się bardziej kompleksowe i może przyczynić się do rozwoju zespołu oraz poprawy relacji między jego członkami.

Potęga mentoringu

Jedną z kluczowych kompetencji, jaką powinien posiadać lider jest mentoring. Obejmuje ona umiejętność wsparcia, kierowania oraz rozwijania potencjału i kompetencji pracowników. Coaching często utożsamiany jest z mentoringiem i na odwrót – warto jednak rozumieć różnicę pomiędzy tymi dwoma podejściami, która związana jest przede wszystkim z rolą mentora i coacha.

Podczas gdy mentor pełni rolę doradcy i przewodnika przekazującego swoje doświadczenie, radzi i udziela wskazówek w oparciu o własne doświadczenia – coach nie udziela bezpośrednich rad, ale wspiera osobę coachowaną w odkrywaniu własnych rozwiązań, samodzielnym myśleniu i podejmowaniu działania.

Mentoring polega na relacji mistrz-uczeń, w której chodzi o przekazywanie już posiadanej wiedzy. To nie pytanie o to: „jak Ty to zrobisz?”, ale dzielenie się doświadczeniem, jak ja potrafię to zrobić – uczenie kogoś czegoś. Świadomy lider, jako mentor, przekazuje wiedzę, postępując zgodnie z zasadami:

1. Dzieli się swoimi doświadczeniami i wiedzą, służąc jako wzór do naśladowania i inspiracja dla podopiecznych.
2. Aktywnie angażuje się w rozwój zawodowy pracowników, identyfikując ich mocne strony, obszary do poprawy i cele zawodowe.
3. Umożliwia swobodną wymianę pomysłów i otwarty dialog, wspierając rozwój umiejętności interpersonalnych i zawodowych pracowników.

Wyzwania mentoringu

Choć to ceniona kompetencja i narzędzie rozwoju dla liderów, mentoring nie jest pozbawiony wyzwań. Główne wyzwania, na które napotykają liderzy podczas pełnienia roli mentora to:

• Niechęć ludzi do przekazywania wiedzy – ponieważ pracownicy uważają, iż to, co wypracowali należy do nich, odchodząc, zabierają wiedzę ze sobą. Dotyka to wielowymiarowego problemu silosów w organizacji, ale ma również konsekwencje dla samych osób, które zatrzymują wiedzę dla siebie. Osoby będące ekspertami, posiadające informacje, wiedzę, umiejętności, nie dzieląc się nią, nie mają nikogo, kto wsparłby ich w wykonywaniu działań.
• Przeciwdziałanie „silosowaniu wiedzy” – liderski i pracowniczy mindset powinien być orientacją na stworzenie warunków i rozumienia, iż bez dzielenia się wiedzą nie pójdziemy do przodu. Świadomy lider wie, kto posiada wiedzę i kto potrafi ją przekazać – ważne by potrafił stworzyć sobie bazę mentorów, by w momencie przyjścia nowego pracownika, miał on wsparcie kogoś, kto nauczy go efektywnego wykonywania pracy.
• Identyfikacja problemów w zespołach – lider świadomy potencjalnych wyzwań ma większą skuteczność w poszukiwaniu rozwiązań pozwalających efektywnie zarządzać problemami w zespole.
• Spadek zaangażowania – Spadek zaangażowania związany z brakiem poczucia przynależności to istotny obszar do usprawniania poprzez mentoring. Budowanie zaangażowania wiąże się przede wszystkim z ukierunkowaniem na podłączanie ludzi do firmy już od ich pierwszych dni w organizacji.
• Brak zrozumienia – częstym błędem liderów jest brak upewnienia się, iż szkolone osoby posiadły potrzebną wiedzę, a następnie pretensje, iż czegoś nie zrozumieli. Przekazanie wiedzy powinno uwzględniać zweryfikowanie, iż jest ona przyswojona i przyczynia się do efektywności.
• Odpowiednie warunki – mentoring polega na tworzeniu warunków, żeby inni mogli również stać się ekspertami w danej dziedzinie – to stworzenie warunków, by ludzie chcieli się uczyć.

Mentoring to tworzenie warunków do dzielenia się wiedzą i przekazywania jej – wymaga on otwartości, umiejętności komunikacyjnych, zdolności empatii oraz umiejętności zarządzania relacjami. Ponieważ ludzie mają często obawy przed zmianami, rolą mentora jest stworzenie na tyle angażujących warunków, żeby przekazywanie wiedzy miało sens. Efektywne mentorowanie przynosi korzyści w postaci wzrostu zaangażowania, rozwoju umiejętności i lepszych wyników w zespole.

Zarządzanie konfliktem

Zarządzanie konfliktem pozwala liderom efektywnie radzić sobie z trudnymi sytuacjami, budować relacje i tworzyć warunki do sukcesu organizacji. Dzięki tej kluczowej umiejętności, liderzy mogą przekształcać konflikty w okazje do rozwoju, współpracy i wzrostu.

Jak zarządzać konfliktem? Podstawą jest stworzenie warunków, żeby dostrzegać konflikty. Stworzenie odpowiedniego środowiska, w którym pracownicy mają swobodę do zgłaszania, co jest nie tak, wymaga nie tylko regularnych spotkań, ale również ustalenia zasad, iż nie będziemy się oceniać i obwiniać, a krytyka zawsze będzie konstruktywna. Umiejętności ułatwiające liderowi zarządzanie konfliktem w zespole to przede wszystkim:

1. Identyfikowanie konfliktów na wczesnym etapie i podejmowanie działań mających na celu ich rozwiązywanie. Regularnie spotykając się z zespołem, np. na Boardmeetingach, których jednym z elementów jest barometr nastrojów pozwalający zmierzyć satysfakcję z pracy, lider może identyfikować, co się dzieje i mieć na to wpływ.
2. Stworzenie bezpiecznego środowiska, w którym pracownicy mogą otwarcie wyrażać swoje opinie i uczucia oraz konstruktywnie rozwiązywać konflikty to warunek konieczny do tego, by otwarcie mówić o tym, co nam przeszkadza. Dzięki temu, lider dostrzega, gdzie pojawiają się sytuacje konfliktowe i może odpowiednio wcześnie zareagować.
3. Umiejętność mediowania i negocjowania pomaga stronom w konflikcie zrozumieć swoje potrzeby i znajdować kompromisowe rozwiązania. Rolą lidera jest reagowanie na negatywne nastroje na wczesnym etapie.

Zarządzanie konfliktem to działania, które świadomy lider powinien podejmować dla poprawy komunikacji i efektywności organizacji. Podstawową kwestią jest zrozumienie, czym jest konflikt i wypracowanie odpowiedniego podejścia do niego.

W jaki sposób podchodzić do konfliktu?

Częsty problem w organizacjach polega na tym, iż osoby, które uczą przyszłych liderów nigdy nie zostały przeszkolone, w jaki sposób przekazywać wiedzę i jak budować zaangażowanie. Nie wiedzą, w jaki sposób podchodzić do konfliktów i nie znają metod ich rozwiązywania.

Spośród wielu metod podejścia do konfliktu na uwagę zasługuje m.in. metoda Gordona, czyli podejście do konfliktu, jako do projektu, polegające na tym, iż obserwujemy fakty dotyczące konfliktu, weryfikujemy jego dwie strony i zastanawiamy się, co możemy zrobić w danej sytuacji. Następnie przeprowadzamy eksperyment, weryfikujemy, się zadziało i wdrażamy lessons learned.

Umiejętność zarządzania konfliktem to kompetencja, której można się nauczyć. W odpowiedzi na wyzwania współczesnych liderów stworzyliśmy serial o skutecznym rozwiązywaniu konfliktów. Seria Skuteczne Rozwiązywanie Konfliktów Joanny Telus dostępna na platformie Youniversity.be to praktyczny kurs poświęcony najczęstszym problemom w obrębie zarządzania konfliktem, znajdujący się niezmiennie w top 10 najchętniej oglądanych seriali w serwisie.

Delegowanie zadań

Częstym problemem liderów jest mikro-management. Nadmiernie kontrolujący, mający tendencję do przejmowania odpowiedzialności za wszystko liderzy nie mają przestrzeni na doskonalenie się i własny rozwój. Jednym z najważniejszych zadań liderów jest stworzenie warunków do tego, by inni wzięli odpowiedzialność. W kontekście delegowania lider musi znać zarówno swoje mocne strony, jak i słabe strony zespołu. Samoświadomość lidera w delegowaniu zadań jest sytuacją, w której, jeżeli widzi on potencjał, gdzie powinien coś zmienić, to reaguje. Lider posiadający umiejętność delegowania to osoba, która przede wszystkim:

1. Rozumie mocne strony i umiejętności każdego członka zespołu, dzięki czemu może odpowiednio przydzielać zadania, uwzględniając indywidulane kompetencje.
2. Zapewnia jasne wytyczne i cele dotyczące powierzonych zadań, umożliwiając zrozumienie oczekiwań i zapobiegając niejasnościom.
3. Udziela odpowiedniego wsparcia i dostarcza niezbędnych zespołów, aby pracownicy mogli wykonywać swoje zadania, jednocześnie zachowując autonomię i odpowiedzialność.

Delegowanie zadań wymaga odpowiedniego przygotowania. Niezwykle pomocne są w nim narzędzia wspierające ocenę kompetencji. Jednym z nich jest matryca kompetencji ilustrująca, jakie kompetencje posiadamy, umożliwiająca sporządzenie planu rozwoju i pozwalająca trafnie ocenić potencjał i rozdzielać zadania. Matryca kompetencji pozwala w sposób szczegółowy dokonać podziału zadań według klucza klasyfikującego je jako: zadania wymagające akceptacji lidera, zadania wymagające tylko wglądu i zadania wymagające jedynie oceny końcowego efektu. Taki podział zadań pomaga zbudować samoświadomość lidera – również w kontekście gotowości do dzielenia się zadaniami.

Jak delegować zadania?

W delegowaniu zadań najistotniejsze są jasne wytyczne oraz stworzenie warunków do tego, by zadania wykonywane przez lidera na co dzień i stosowane narzędzia były rozumiane tak samo przez pracowników, jak przez lidera. Delegowanie zadań warto zacząć od małych kroków np. w kontekście rozwiązywania problemów, gdzie liczą się przede wszystkim jasne wytyczne.

Delegowanie zadań to także podłączenie ludzi do firmy, wspólne podążanie w jednym kierunku i bycie wsparciem – rolą lidera jest stworzenie takich warunków dla komunikacji, by ludzie byli otwarci na rozwój i ukierunkowani na działanie.

Supermoce lidera – podsumowanie

Świadomość liderów w zakresie znaczenia kompetencji miękkich stale rośnie. Coraz więcej organizacji dostrzega, iż kluczowym elementem skutecznego przywództwa nie jest tylko wiedza i umiejętności techniczne, ale przede wszystkim umiejętności miękkie. Ponieważ kompetencje miękkie nie tylko przyczyniają się do wydajności zespołu, ale także budują pozytywną atmosferę pracy i wzmacniają zaangażowanie pracowników, warto inwestować w rozwój tych kompetencji, zarówno poprzez udział w programach rozwojowych, jak i poprzez stałą praktykę i refleksję nad własnym stylem przywództwa.

Przywództwo oparte na empatii, mentoringu, feedbacku i delegowaniu zadań przynosi korzyści nie tylko pod postacią poprawy wyników biznesowych, ale wpływa pozytywnie na motywację i zaangażowanie całego zespołu. Pozwala zbudować kulturę organizacyjną opartą na wartościach, współpracy i wzajemnym wsparciu, która stanowi fundament długotrwałego sukcesu biznesowego.

________________________

Empatyczny lider, będący jednocześnie coachem i mentorem, posiadający umiejętność delegowania zadań oraz udzielania i przyjmowania feedbacku, potrafi budować angażujące środowisko pracy i inspirować innych. Rozwijanie siebie jako lidera pozwala zaoszczędzić czas poświęcany na rozwiązywanie problemów zespołowych i prowadzić firmę ku sukcesowi.

Jeśli jesteś zainteresowany rozwojem umiejętności liderskich, certyfikowany program rozwojowy First-Time-Leader jest właśnie dla Ciebie!

FIRST-TIME LEADER to 4-miesięczny certyfikowany program rozwojowy, który przygotuje Cię do roli bezpośredniego przełożonego pracowników. Nieważne, na którym etapie swojej kariery jesteś, ani w jakiej branży działasz, FIRST-TIME LEADER pozwoli Ci na zwiększenie świadomości Twojej roli, zdefiniowanie Twojej osobistej misji Lidera i własnych preferencji stylu zarządzania oraz na zbudowanie skutecznego zespołu. Poznasz narzędzia nieimprowizowanego zarządzania zespołem i procesem, włączania ludzi w rozwiązywanie problemów oraz technik skutecznej komunikacji nastawionej na długofalowe relacje.

Szczegóły programu znajdziesz tutaj >>

________________________

A o ile już teraz chcesz doskonalić siebie, jako lidera, sprawdź ofertę Youniversity.

Serwis rozwojowy Youniversity, który powstał z myślą o skutecznym rozwoju liderów i menedżerów oraz wszystkich osób, które chcą się rozwijać, doskonalić swoją wiedzę, umiejętności i budować nawyki w czterech najważniejszych perspektywach – indywidualnej, profesjonalnej, biznesowej i rodzinnej, to Twój partner w skutecznym rozwoju lidera.

Dołącz do nas i zacznij korzystać z ponad 1000 materiałów wideo, dostępu do ekspertów i narzędzi, które zrewolucjonizują sposób, w jaki pracujesz i w jaki żyjesz. Na platformie Youniversity znajdziesz ponad 90 kursów w 9 kategoriach: przywództwo, i zarządzanie, zarządzanie projektami, komunikacja i relacje, wellbeing, doskonalenie operacyjne; prezentacje, raporty, szablony i workbooki; konferencje i sesje live, quizy i notatki ułatwiające dokumentowanie postępów i systematyczne uczenie się. W zdobywaniu wiedzy będzie wspierał Cię na co dzień asystent nawyków – narzędzie usprawniające planowanie i realizację Twoich celów zawodowych i osobistych.