liderem i menedżerem, liderem i menedżerem, liderem i menedżerem

Doprowadzasz do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele i nikt niczego nie musi się domyślać, a każdy może podjąć decyzję, czy chce przynależeć do zespołu. [6R]

Żaden lider nie improwizuje na co dzień, ma nawyki, rutyny, a dodatkowo daje impulsy poprzez nieregularne wzmocnienia. [Runners-Repeaters-Strangers]

Im częściej sprawdzasz, jak Ci idzie, tym częściej możesz to poprawiać. [Boardmeeting]

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 19 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 134

TO JEST PRZYWÓDZTWO [8]: 3 NAJBARDZIEJ SKUTECZNE NARZĘDZIA LIDERA

TOP 3 narzędzia skutecznego lidera to 6R, Runners-Repeaters-Strangers i Boardmeetingi. Skuteczny lider nie improwizuje, buduje poczucie przynależności, zdolność do adaptacji, zarządza w oparciu o fakty. Tworzy angażujące środowisko, w którym wszyscy mają wspólne cele i nikt niczego nie musi się domyślać. Im częściej zespół sprawdza, jak im idzie, tym częściej mogą to poprawiać. Szczegóły w tym odcinku.

7 aspektów świadomego przywództwa:

1. Ludzie potrzebują przynależeć
2. Bycie liderem to przywilej i odpowiedzialność
3. Liderzy nie powinni improwizować
4. Leadership to połączenie empatii i efektywności
5. Efektywne procesy to zarządzanie oparte na faktach
6. Kwestionowanie status quo daje ponadprzeciętną zdolność do adaptacji
7. Trzy najbardziej skuteczne narzędzia do budowania efektywnego, zaangażowanego i zdolnego do adaptacji zespołu, to 6R, Runners-Repeaters-Strangers i Boardmeetingi realizowane w formule Cel-Wynik-Kaizen

Radek Drzewiecki

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

YOUNIVERSITY
Na naszej streamingowej platformie rozwojowej liderzy znajdą wszystko, co jest potrzebne, by tworzyć angażujące, efektywne środowisko pracy. Wypróbuj 3 dni za darmo: Youniversity.be,

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Natomiast tych z Was, którzy są zainteresowani przeprowadzaniem transformacji, budowaniem przywództwa, w którym ludzie zdejmują z zarządów odpowiedzialność za Run the Business, a zarządy mogą skupić się na realizacji strategii, to zapraszam do kontaktu bezpośrednio ze mną: [email protected] lub poprzez formularz zamówienia bezpłatnej konsultacji. Robimy około 70 transformacji rocznie, jesteśmy skuteczni, bierzemy odpowiedzialność za to, iż wyniki są i iż są trwałe.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 134

Dzień dobry, dzień dobry Moi Drodzy, cześć.

W poprzednim odcinku przedstawiłem Wam moją subiektywną listę 20 atrybutów skutecznego lidera, która powstała w oparciu o to, czego nauczyłem się od, według mnie, największych autorytetów przywództwa, zarządzania, czyli od Simona Sinka, Jima Collinsa, od Maxwella, od Kottera i wielu innych, których nie wymieniłem w poprzednim odcinku. Oczywiście do tej listy dodaliśmy lekką nutkę dekadencji, czyli naszego doświadczenia w transformacjach i sprawdziliśmy na żywym organizmie, co według nas działa, a co jest po prostu teoretycznym założeniem.

Ta dwudziestka (właściwie 10 plus 10, bo 10 z tych cech dotyczyło tego, jakim jesteś człowiekiem, a 10 w jaki sposób działasz, czy masz determinację do działania) – ta lista dotyczyła postawy. Jak pamiętacie, stosuję wzór (W+U)*P, czyli wiedza plus umiejętności razy postawa – i dlatego tak ważne jest zastanowienie się, czy liderzy w naszej organizacji są dopasowani do kontekstu tej organizacji, do kultury organizacyjnej, do wartości, do strategii, bo przecież będziemy chcieli rozwiązywać dwa problemy, operacjonalizując strategię, egzekwując jej wykonanie. Te problemy to wyzwanie koordynacji i wyzwanie motywacji, czyli czy pracownicy będą zachowywać się tak, jak założyliśmy na poziomie strategii oraz czy działy będą ze sobą współpracować, a nie konkurować.

Dlatego postawa jest mnożnikiem tego wzoru, ale to nie znaczy, iż wiedza, umiejętności nie są istotne. Dziś skoncentrujemy się na twardych aspektach bycia skutecznym liderem – na narzędziach.

Odcinek 134: TO JEST PRZYWÓDZTWO [8]: Trzy najbardziej skuteczne narzędzia lidera

Cześć, witam Was ponownie.

Moi Drodzy, parę, a adekwatnie paręnaście, bo z piętnaście lat temu, byłem przekonany o tym, iż branże są specyficzne. Zresztą nasi klienci lubili i chyba do dzisiaj lubią, kiedy mówimy do nich: „Wasza branża jest specyficzna i trzeba dopasować rozwiązanie”, ale w ogóle tak nie uważam. Uważam, iż wszystkie (może to zbyt duży kwantyfikator), ale większość branż jest do siebie bardzo podobna.

W 2017 roku popełniłem książkę Strategia Lean. Dlaczego w świetnych firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków. Pochwalę się tutaj, iż sprzedaliśmy już ponad 10 tysięcy egzemplarzy w self-publishingu – to jest dość dobry wynik. Wiele osób przeczytało tę książkę i ci z Was, którzy ją przeczytali pewnie pamiętają, iż wskazałem tam na pięć głównych patologii biznesowych – wspólnych, fundamentalnych problemów organizacji, które zabijają jej rozwój, zabijają zaangażowanie, zdolność do adaptacji.

Po paru latach, adekwatnie siedmiu, które upłynęły od debiutu, książki Strategia Lean na rynku, zrobiłem małą refleksję i moją wielką piątkę patologii biznesowych skróciłem do trzech patologii, które adekwatnie nazywam trzema killerami efektywności i zaangażowania.

3 killerów efektywności i zaangażowania

• Pierwsza patologia biznesowa: „My i oni”, czyli silosy horyzontalne

To nie jest podział na departamenty, funkcje, tylko podział na tych, co zarządzają i tych, co pracują. Ma to miejsce w praktycznie każdej firmie, bo ludzie mają zupełnie inne emocje, zupełnie inną motywację do przychodzenia do pracy: top management, kierownicy zarządzający chcą po prostu prowadzić firmę w przyszłość, a większość pracowników (według badań Gallupa aż 86% przyszło do pracy z punktu widzenia relacji transakcyjnej) i nie ma w tym nic złego.

W silosach nie chodzi o podział na departamenty, funkcje – to ma każda firma, ale to nie jest największy problem. Największym problemem jest to, iż ludzie są emocjonalnie odłączeni od firmy, nie ma poczucia przynależności, dlatego większość działań, większość aspektów strategicznych jest na barkach top managementu i ludzi bezpośrednio raportujących do top managementu. To jest sytuacja w większości organizacji, czyli pierwszy killer efektywności zaangażowania to jest „my i oni”, czyli silos, horyzontalny podział pomiędzy kadrą zarządzającą a resztą.

• Druga patologia biznesowa to improwizowane przywództwo i zarządzanie na najniższych i średnich szczeblach kierowniczych

W Polsce mamy około 2 milionów liderów niższego i średniego szczebla i na pytanie jak motywujesz ludzi, 90% z nich odpowiada” „Ja? Normalnie”, wstydząc się przyznać, iż nie mamy na to pomysłu, ponieważ zostaliśmy wychowani w szkole pruskiej i nie warto mówić, iż ja czegoś nie wiem.

• Trzecia patologia biznesowa to opinie zamiast faktów. Po angielsku nazywa się to management by estimation. Zaryzykowałbym stwierdzenie, iż większość decyzji biznesowych jest oparta na tym, co nam się wydaje, a nie na faktach. Mało jest eksperymentowania, mało jest testowania, hipotez.

To nie znaczy, iż to nie działa, bo większość zarządzających ma dość dobrą intuicję i podejmuje decyzje na podstawie tej intuicji. Natomiast dla mnie strategia firmy, jej operacjonalizacja, podejmowanie decyzji tu i teraz powinno być oparte na faktach, a nie na tym, kto głośniej krzyczy i kto kogo przekonuje (bo choćby Collins powiedział kiedyś, iż jedna z zasad skutecznego lidera to to, czy my rozumiemy, jaki jest stan rzeczywisty i jaki jest gap pomiędzy tym, co chcemy osiągnąć, a tym jak jest dzisiaj).

Do tych trzech killerów efektywności, zaangażowania, czyli: podział na zarządzających i pracowników „my i oni”, zarządzanie przez trzymanie kciuków na najniższych i średnich szczeblach kierowniczych oraz opinie zamiast faktów przez lata testowaliśmy bardzo dużo narzędzi.

Robiąc pewną refleksję odnośnie mojego rozwoju jako osoby, która zajmuje się strategią, przywództwem, kulturą organizacyjną, powiem Wam, iż 19 lat temu, kiedy zakładałem firmę, podchodziłem do całości w bardzo prosty sposób. Byłem przekonany, iż tylko najprostsze narzędzia działają, a później zacząłem się tego wstydzić, bo ze dwa razy dostałem taką informację zwrotną, iż mam za mało narzędzi w moim portfelu i zacząłem lean, zmasakrowałem ten lean wspólnie z zespołem. Pamiętam szkolenie, które prowadziłem w 2007 roku hotelu Courtyard by Marriott na lotnisku. Nazywało się Lean w usługach. Przyjechało tam 20 osób i podczas dwóch dni szkoleniowych pokazałem im około 200 narzędzi lean. Na koniec zapytałem się, czy rozumieją, wszyscy pokiwali głowami: „tak, tak, wszystko jest jasne”, więc rozumiecie, iż to nie miało prawa działać.

3 narzędzia skutecznego lidera

Przełomem w moim podejściu do budowania angażującego i efektywnego środowiska pracy (i przy okazji takiego środowiska pracy, w którym ludzie nie boją się podnieść ręki do góry, kiedy widzą, iż jest problem), czyli środowiska pracy, które ma ponadprzeciętną zdolność do adaptacji, a w dzisiejszych czasach to jest must – moim punktem zwrotnym było poznanie Klausa Petersena, mojego mentora, który pokazał mi w GEMBA, czyli miejscu, gdzie pracują ludzie, co najbardziej działa. Poznałem wtedy narzędzie, które nazywa się 5R (z duńskiego kierunek to jest Retning). To narzędzie w naszej stajni ewoluowało i będziemy dzisiaj mówić o 6R, a nie o 5R ( dla tych z Was, którzy znają i stosują 5R dołożymy jedną R-kę).

Klaus pokazał mi trzy proste rzeczy, które działają na co dzień i są nimi:

1. Kontrakt z zespołem: każdy lider na samym dole organizacji raz do roku siada ze swoim teamem i robi kontrakt: na co umawiamy się w tym roku w kontekście celów firmy (te cele zostały skaskadowane).
2. Boardmeetingi: regularne spotkania dotyczące refleksji – codzienne team lidera i zespołu, jak nam wczoraj poszło, co stanowiło największy problem w braku realizacji celów, jakie mamy potencjalne przyczyny i jak to możemy rozwiązać (wtedy nauczyłem się czegoś, co nazywa się cel-wynik-kaizen, czyli wynik versus cele, które sobie postawiliśmy na poziomie kaskadowania celów i 5R) oraz jak nam teraz idzie wyłapywanie problemów, zachęcenie ludzi do dyskusji o problemach i ich rozwiązywanie.
3. Problem solving, czyli rozwiązywanie problemów.

Gdybym miał nagrywać podcast 10 lat temu, to powiedziałbym, iż trzy najbardziej skuteczne narzędzia lidera to: kontrakt z zespołem (6R), drugie: Boardmeetingi, czyli regularne spotkania odnośnie refleksji, odnośnie status quo i trzecia rzecz: kompetencja – umiejętności rozwiązywania, metodycznego rozwiązywania problemu, czyli problem solving.

Czasy są dzisiaj jednak bardzo zmienne – nie wiemy czego się spodziewać, mamy miszmasz komunikacyjny, ludzie są przeładowani, zestresowani, dlatego problem solving zamieniam na nawyki, rutyny, niespodzianki, czyli nieimprowizowany plan pracy lidera, który nazywam Runners, Repeaters, Strangers.

Moi Drodzy podsumowując, jak mamy trzy patologie biznesowe: my i oni, improwizowane zarządzanie i improwizowane przywództwo, opinie zamiast faktów, to analogicznie pierwszym najważniejszym narzędziem, do którego Was namawiam (jak zrobicie to w całej firmie, to zobaczycie co się zadzieje, będzie zmniejszała się rotacja, będzie mniej napięcia, ludzie będą bliżej siebie, będą współtworzyć – część sobie odejdzie, ale dlatego, iż podejmie decyzję, iż nie chce być w takim środowisku pracy, bo to dopasowanie selekcji jest po prostu piękne) jest zbudowanie wspólnych celów, czyli 6R.

Zbudowanie wspólnych celów, czyli 6 R

• 1R: Kierunek (z duńskiego to jest retning)
• 2R: Ramy
• 3R: Role
• 4R: Reguły
• 5R: Relacje
• 6R: Rutyny

To jest pierwsze narzędzie – jego celem jest doprowadzenie do sytuacji, iż wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać i możemy to robić na: lider- zespół, w top managemencie, dla zarządu, do każdego projektu – wszędzie, gdzie mamy relację i współpracę cross-funkcjonalną czy zespół itd. itd. Tu chodzi o zaangażowanie emocjonalne, o zbudowanie poczucia przynależności.

Runners, Repeaters, Strangers

Drugie narzędzie, które nazywamy Runners Repeaters Strangers, co interesujące przełożyłem do aspektu przewodzenia i zarządzania ludźmi z laboratorium farmaceutycznego. Kiedyś pracowaliśmy dla jednej z firm, gdzie przepływ próbek przez laboratorium harmonogramowanie tej pracy, odbywał się na zasadzie: Runners, czyli próbki, które przechodzą codziennie; Repeaters: próbki do zbadania w laboratorium, które przychodziły w odkreślone dni tygodnia, miesiąca, kwartału i itd. i Strangers – w tym przypadku w negatywnej konotacji, czyli rzeczy, które zaskakiwały (popularnie nazywa się to egzotyki – rzeczy, które zaskakiwały i rozwalały laboratorium).

Przenosząc Runners, Repeaters i Strangers na aspekt codziennego zarządzania ludźmi: Runners to nawyki, Repeaters to rutyny, a Strangers to są nieregularne wzmocnienia, czyli tak zwane niespodzianki – żeby z negatywnej konotacji przejść na pozytywną i zaskakiwać ludzi, żeby się nie nudzili (robić coś, co nazywa się w gamifikacji bardzo fajnie win state, czyli wyciągać ludzi z rutyn).

Wszystkie trzy rzeczy fajnie ze sobą działają, a nie tylko niespodzianki, które są najbardziej interesujące – od czasu do czasu zabiorę ludzi na pizzę i będzie ok – nie, to tak nie działa (to tak jak w domu kupiłbyś od czasu do czasu swoje małżonce kwiaty, ale atmosfera jest gęsta na co dzień).

To drugie narzędzie adresuje improwizowane zarządzanie.

Boardmeetingi

Trzecie narzędzie to Boardmeetingi, team meetingi – niezależnie od tego jak to nazwiemy, ale to jest refleksja każdego dnia lub tygodnia, która działa w ten sposób, iż jest tam zachowany pewien cykl i o ile ten cykl nie jest zachowany, to to po prostu nie działa. Zasada jest taka: im częściej sprawdzamy jak nam poszło, tym częściej możemy się doskonalić i podejmować decyzje. Boardmeeting to nie jest spotkanie zarządu, tylko spotkanie przy tablicy, która bardzo fajnie w sposób visual management, czyli poprzez zarządzanie wizualne pomaga nam zorientować się, jak nam teraz idzie i jakie są w tej chwili najważniejsze problemy.

Tu zrobię na moment kropkę, gdybym zapomniał później: robiąc Boardmeetingi (niektórzy nazywają to retro, niektórzy nazywają to team meeting itd.), większość ludzi nie rozmawia tam o kontekście biznesowym, a ten kontekst biznesowy polega na tym, iż mam zielone i czerwone: mam dwa paski (czy to w tablicy wirtualnej, którą robimy na Excelu, czy fizycznej, która jest powieszona na ścianie) i ludzie spotykają się i mają np. pięć celów jako zespół, to patrzą, które są na części zielonej, czyli te realizujemy, a które są na części czerwonej – tych nie realizujemy.

Podstawą takiego spotkania jest to, iż lider, za przeproszeniem, nie ochrzania ludzi, iż te na czerwono są złe i to ludzie podjęli złe decyzje i „ostatni raz i Was zwolnię”, tylko zachęca do dyskusji o tym, jakie są potencjalne problemy tego, iż nie zrealizowaliśmy we wczorajszym dniu (lub poprzednim tygodniu – w zależności od tego, jak często robimy te Boardmeetingi) i jakie problemy mogły być podstawą tego, iż nie udało nam się zrealizować celów.

Następnie zadajemy pytanie, jakie są potencjalne przyczyny tych problemów i następnie projektujemy eksperymenty, które nasz zespół wykonuje, żeby te przyczyny wyeliminować, żeby problem się nie pojawił.

Boardmeetingi są dla zaangażowania i dla efektywności, a 6R do zbudowania zespołu (Runners i Repeaters), a Strangers do tego, żeby żaden lider nie musiał zarządzać przez trzymanie kciuków.

Boardmeetingi są po to, żeby zaangażować ludzi we wzrost efektywności, w realizację celów, w budowanie ponadprzeciętnej umiejętności adaptacji – według naszych badań (zrobionych na próbie 500 firm przez Sherlock Waste), w większości firm w Polsce jedynie 3% ludzi w organizacjach jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie. Przy Boardmeetingach mamy minimum 80% – po prostu ludzie dyskutują o tym, jaki mógł być problem, jaką potencjalną przyczynę definiują i co proponują poprawić, sami wykonują ten eksperyment i na następnym Boardmeetingu weryfikujemy, co nam z tego wyszło. 30-40% wzrostu efektywności w krócej niż rok w każdym zespole. Absolutnie ważne jest, żeby stworzyć tam odpowiednią atmosferę – dajmy większy szczegół, czyli pierwszy problem biznesowy.

Jak narzędzia adresują problemy w organizacjach?

Pierwsza patologia biznesowa to „my i oni” – silosy horyzontalne, czyli podział pomiędzy tymi co zarządzają a tymi co pracują. W zależności od tego ile szczebli w organizacji, tyle jest silosów, przy czym taki najbardziej wyraźny silos w organizacji to jest top management i B-1 czy N-1 – ludzie raportujący bezpośrednio do nich, a po drugiej stronie barykady (nazywam to murem berlińskim) ten najważniejszy silos, czyli liderzy zespołów i ich pracownicy.

To są obozy „jedni na drugich” itd. i, żeby się tego pozbyć, używam ze swoim zespołem kaskadowania strategii, czyli nieimprowizowanego przenoszenia celów strategicznych na cele wspólne dla wszystkich departamentów, a potem na cele zespołowe. Parafrazujemy je właśnie narzędziem 6R.

Kontrakt 6 R: budowanie zaangażowania emocjonalnego

Narzędzie 6R ma za zadanie zbudowanie nici relacji zaangażowania emocjonalnego, ponieważ transakcyjne ma już każda firma (nigdy nie spotkałem nikogo kto dobrze zarabia) i budowanie tego zaangażowania emocjonalnego zostawiamy szefom tych zespołów, szefom tych szefów, szefom tych szefów, szefów itd. itd.

Chodzi o to, iż każdy ze swoim teamem robi plakat 6R w każdym roku – w momencie, kiedy zabudżetowaliśmy sobie cele, te cele są kaskadowane i to jest pewna rutyna (bo, jak pamiętacie, piramida Maslowa składa się z tych pięciu aspektów: są potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania i potrzeby samorealizacji) to kontrakt 6R adresuje najbardziej zaniedbany poziom piramidy Maslowa w organizacjach, a są to potrzeby przynależności.

Tutaj też na moment się zatrzymam. Zobaczcie: większość firm próbuje (użyję tych słów) zmusić pracowników do samorealizacji. Próbuję przekazać liderom, jak ważne jest uznanie dla pracowników, ale (jak zdajecie sobie sprawę z tego, iż piramida Maslowa działa tak, iż poziom niżej weryfikuje wykonanie poziomu wyżej) to czym jest poczucie przynależności? To potrzeba akceptacji, miłości, przyjaźni, przynależności do grupy. Oznacza to, iż każdy pracownik podjął decyzję, iż chce być w tym zespole i chce być w tej firmie.

Żeby on, ona mogli podjąć taką decyzję, to muszą wiedzieć na co się piszą. Dlatego robimy wspólnie z tymi ludźmi kontrakt 6R, żeby ludzie nie musieli się domyślać, na co się umówiliśmy w kontekście sześciu aspektów. Właśnie: wspólne cele, czyli kierunek; ramy, co robimy, czego nie robimy (ramy to są linie boiska); role, czyli kto w tym zespole, jaką gra rolę (przy czym to jest podział na pracowników, lidera i jego/jej szefa); reguły – to twarde zasady gry, za które są konsekwencje np. pozbycie się z zespołu itd.; relacje, czyli relacje, które są miękkie, za które nie pozbywamy się ludzi z zespołu, ale dajemy informację zwrotną (po naszemu feedback) i ostatnia rzecz to rutyny, czyli rzeczy, które warto obsesyjnie standaryzować, żeby mieć dobre wyniki, bo mają na nie największy wpływ.

Czyli kontrakt 6R to budowanie ram dla skutecznego zespołu w oparciu o 6 aspektów, które robię co roku z moim zespołem (zaraz po tym, jak umówimy się w organizacji, jakie mamy cele strategiczne na ten rok, jak wygląda budżet i te cele są skaskadowane).

Kierunek

Pierwszą rzeczą jest kierunek, w którym robimy dwa aspekty. Pierwszy: dlaczego działamy jako zespół? (Bardzo Was zachęcam do tego, żeby zespół miał emocjonalną minimisję oraz cele zespołu na ten rok). Drugi: ramy, struktura, w ramach której powinniśmy działać, portfolio procesów, zakres działań, odpowiedzialności, systemy IT itd. Chodzi o to, jak działamy, a jak nie działamy.

Role

Role, jakie powinien pełnić każdy członek zespołu, by móc realizować cele. To są role po szczeblu, role w zespole wspierające realizację wspólnych celów właśnie z kierunku.

Reguły

To twarde reguły postępowania, które zapewniają spójność funkcjonowania zespołu, rzetelność kulturę dyscypliny. Reguły muszą być spójne z wartościami. Pomagają one weryfikować i wyciągać konsekwencje nie tylko przez lidera, ale zespół naprawdę siebie nawzajem pilnuje (nie ma gorszej rzeczy jak traktowanie ludzi równo, gdy ktoś łamie zasady, ale my nic z tym nie robimy – wtedy reszcie nie opłaca się po prostu trzymać tych zasad).

Relacje

To miękkie rzeczy (w odróżnieniu od reguł wewnątrz zespołu oraz relacji z innymi zespołami), których celem jest budowanie atmosfery zaufania, wsparcia, pracy zespołowej – są również spójne z wartościami firmy i do relacji robimy informację zwrotną, korygowanie zachowań. Taką regułą jest np. wpisywanie wszystkich leadów i transakcji klientów do CRM – o ile ktoś nie przestrzega tej reguły, to musimy wyciągnąć konsekwencje, np. nie wchodzi do systemu premiowego (pierwszy raz nie zrobisz, nie wypłacę ci premii, drugi raz nie będę chciał z Tobą pracować). W regułach wpisujemy rzeczy, które są dla nas ważne pod kątem business continuity, a w relacjach np. „działamy jako zespół”, „nie obwiniamy się”. o ile widzicie, iż członkowie zespołu się obwiniają, to nie zwalniacie ich za to, tylko po prostu dajecie informację zwrotną i korygujecie zachowania.

To super ważne, co wpisujemy w regułach, a co w relacjach – za moment pokażę Wam dwa, trzy przykłady.

Rutyny

Rutyny to krytyczne zadania, etapy procesów, obszary, które będziemy obsesyjnie standaryzować, ponieważ ich przewidywalność ma najważniejszy wpływ na wyniki oraz na to, jak nam idzie w zespole. Na przykład u nas w procesie sprzedaży na około 12 etapów procesów wybraliśmy trzy rutyny – zadania, które wszyscy mają robić. Jest to: analiza potrzeb, spotkanie oraz oferta dla klienta i najczęściej w kontrakcie 6R zapisujemy trzy aspekty, które będziemy obsesyjnie standaryzować w tym roku.

To, co przed chwilą obiecałem – zobaczcie przykład reguł: „jesteśmy zawsze przygotowani” lub „nasza postawa jest zgodna z misją, wizją, wartościami firmy”, a w relacjach jest np.: „kwestionujemy procesy, nie obwiniamy ludzi, szanujemy się nawzajem, ufamy sobie i wspieramy się wzajemnie”. W zależności od tego, gdzie co wpiszemy, tak będziemy później działać.

Reasumując, nadrzędnym celem 6R jest doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać i każdy członek mojego zespołu może podjąć decyzję, czy w ramach tego kontraktu chce tutaj pracować 6R super sprawdza się również w procesach rekrutacyjnych i onboardingowych.

Pierwsza patologia: „my i oni” – 6R ma na celu zbudowanie nici relacji emocjonalnej z moim teamem. Oczywiście cały kontrakt robię ze swoim zespołem – jeżeli chcecie się tego nauczyć, zachęcam Was do obejrzenia sesji live na naszej platformie Youniversity – bardzo dokładnie przez 4 godziny jest krok po kroku z pełnym materiałem, z pełną prezentacją jak zrobić kontrakt 5R (tam pozostało 5R, ponieważ dodaliśmy jedną rzecz).

Runners, Repeaters, Strangers: nieimprowizowane przywództwo

Płynnie przechodzimy do drugiego narzędzia: Runners Repeaters, Strangers, czyli nieimprowizowany plan pracy – pomysł lidera na codzienne nawyki, na powtarzające się rutyny i niespodzianki, czyli nieregularne wzmocnienia, czyli te winstaty.

Robimy to po to, żeby pozbyć się patologii numer 2, czyli improwizowanego przywództwa i zarządzania na najniższych i średnich szczeblach zarządzania. Chodzi o to, żeby każdy ułożył sobie plan na siebie dotyczący życia zawodowego – jak ktoś chce prywatnego. Ja przedstawię Wam pokrótce mój pomysł – uniwersalny standard, który można zastosować wszędzie – na nawyki, rutyny, niespodzianki.

Runners – nawyki

Nawyki to pierwsza rzecz – najważniejsza: jak zaczynasz dzień jako lider? Od czego zaczynasz dzień? Żeby się nie masakrować kortyzolem na samym początku dnia, czytanie maili to nie jest dobry pomysł – są np. wizualizacja dnia, medytacje. W Runnersach jest Boardmeeting, o ile robimy je codziennie. Bardzo ważne, by ten plan pracy na co dzień podzielić na dwugodzinne interwały (tego nauczyłem się od mojego szefa w General Electric) i planować trzy czwarte. Czyli, o ile pracujecie 8 godzin i zaplanujecie 6, to 2 godziny zostawcie sobie na pożary, a jak ich nie będzie, po prostu idźcie obserwować, jak ludzie pracują.

Nawyki to obserwacja pracy, codzienne spotkania np. Boardmeeting, rozwiązywanie problemów i – bardzo ważna rzecz – jak zaczynacie dzień: wizualizacja dnia, medytacja i jak go kończycie (trzy razy wdzięczność, trzy razy duma to mój nawyk).

Repeaters – rutyny

Druga rzecz to Repeaters, czyli rutyny. Tak jak w przypadku Runners bardzo ważne jest, jak zaczynamy dzień (zaczynamy dzień od dobrego nastawienia się i kończymy na przykład wdzięcznością, która bardzo dużo daje) – tak tutaj najpierw zastanawiamy się, jak zaczynamy tydzień i jak kończymy tydzień.

Dla mnie super rzeczą jest powitanie zespołów w poniedziałek i na przykład niepracowanie przez pierwsze pół godziny, czyli rozmawianie o tym co u Was, eksperymenty PDCA, podsumowanie tygodnia, podsumowanie miesiąca, rozwój osobisty, trening, trening mentalny, trening fizyczny, podsumowanie tygodnia w piątek z zespołem i autorefleksja na koniec tygodnia (zanim pójdziecie do domu napiszcie sobie, spędźcie czas ze sobą, zróbcie refleksję, jak minął Wam w roli lidera ten tydzień).

Strangers – nieregularne wzmocnienia

Ostatnia rzecz to Strangers, czyli nieregularne wzmocnienia. Jak już poukładamy sobie Runners i Repeaters, to może zacząć się nudzić, więc wprowadzamy od czasu do czasu niespodzianki. To są niespodzianki, które planujecie Wy, ale zespół się ich nie spodziewa, np. Happiness Week, iż ludzie dla siebie robią przez cały tydzień miłe rzeczy, akcje charytatywne, wspólne gotowanie, dyżur liderski; iż mówisz: „Ty teraz jesteś liderem w tym dniu za mnie”, hackatony, wzajemne obserwacje, ale też trudniejsze rzeczy np. pomiary procesów.

Jeżeli nie zrobicie pierwszego narzędzia, czyli 6R z odpowiednią intencją, to ludzie nie będą Wam pozwalali na robienie trudnych rzeczy (może będą pozwalali, będą do tego zmuszani, ale zaufanie to jest pierwsza rzecz 6R). Runners i Repeaters: planujemy sobie codzienne aktywności, powtarzające się rutyny oraz nieregularne wzmocnienia, żeby budować i efektywność i zaangażowanie.

O ile celem 6R jest doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać i każdy może podjąć decyzję, czy chce tutaj być, to celem Runners, Repeaters, Strangers jest to, iż żaden lider nie improwizuje w swojej pracy na co dzień – ma nawyki, rutyny, a dodatkowo daje impulsy poprzez nieregularne wzmocnienia.

Efekt to wzrost autorytetu lidera wśród pracowników, więcej czasu dla niego oraz możliwość robienia niektórych projektów, ponieważ mam więcej czasu, bo wprowadziłem porządek do swojego codziennego, cotygodniowego i wzmocnionego nieregularnymi akcjami zarządzania.

Boardmeetingi: opinie zamiast faktów

Ostatni na liście trzech killerów efektywności i zaangażowania jest fakt, iż większość ludzi nie podejmuje decyzji na podstawie faktów, czyli opinie zamiast faktów, management by guess, estimation.

W swoim życiu testowałem wiele rzeczy odnośnie, robienia konsensusu, analiz stanu obecnego i wszystko super działa, natomiast o ile szukacie narzędzia, które jest cholernie skuteczne, bardzo uniwersalne i łatwe do wdrożenia (bo mniej więcej trzy do sześciu miesięcy, bo najważniejszą rzeczą jest uczenie się, jak te spotkania prowadzić), to są to Boardmeetingi, odnośnie których mamy naprawdę obsesję.

Dlaczego? Bo super działają w każdym środowisku pracy.

Boardmeeting składa się z trzech najważniejszych aspektów:

Wizualizacja

Wizualizuję, jaki jest cel, jaki jest wynik – na części czerwonej wieszam KPI, które w danym tygodniu, dniu nie spełniły celu, a na części zielonej te, które spełniły (od razu widzę jak na sygnalizacji świetlnej – każdy zespół, każdy członek mojego zespołu widzi, jak nam teraz idzie i w związku z tym mówimy: „zielone – fajny trend, postarajmy się to utrzymać, a czerwone: nic się nie dzieje, nic się nie stało, jakie są potencjalne problemy, jakie są potencjalne przyczyn i co proponujemy zrobić, żeby je rozwiązać).

Spotkania

To jest przykład rutyny (jeśli robicie ją co tydzień) lub nawyku (jeśli robicie ją codziennie). Spotkanie, które powoduje, iż cały zespół (naprawdę nie przesadzam tutaj – można dojść do 100%) jest zaangażowany w realizację celów, w rozwiązywanie problemów, w budowanie umiejętności adaptacji, ponieważ realizujemy cykl cel-wynik-doskonalenie

Na naszej platformie Youniversity.be znajdziecie również serial o Boardmeetingach, sesje live – można 3 dni potestować, zobaczyć, czy to jest dla Was. Osobiście nagrałem też sesję live o Runners, Repeaters, Strangers, które są najbardziej skomplikowaną rzeczą i taką, gdzie ludzie na początku mówią: „o co Ci chodzi? Przecież to mogło działać w laboratorium itd.” – to działa wszędzie. Chodzi po prostu o to, żeby nie każda akcja, którą mamy w roli lidera, była pożarem i o bycie gotowym na to, żeby cały czas być na poziomie wysokiego kortyzolu, żeby te akcje robić.

80% zadań liderskich powinno być w rutynach, nawykach – część rzeczy na gaszenie pożarów, a nieregularne wzmocnienie – niespodzianki będziecie robić wtedy, kiedy uspokoicie sobie biznes as usual.

Dlatego im częściej sprawdzasz, jak ci idzie (wracając płynnie do Boardmeetingów), tym częściej możesz to poprawiać.

Cel

Cel: 100% zespołu jest zaangażowane w refleksję każdego dnia, w dyskusję o tym, jak nam idzie, wynik versus cel, dyskusję o problemach, o ich przyczynach oraz o hipotezach, jakie eksperymenty mogą nam ten problem wyeliminować.

To czego się nauczyłem (myślę, iż proste rzeczy to skuteczne rzeczy)- jak przypomnicie sobie odcinek o paradoksie 4% to są to rzeczy, które świetnie działają nie tylko w przypadku utalentowanych liderów, ale na przykład ludzi, którzy są utalentowani od strony postawy, i potrzebują wytycznych, fajnych rozwiązań, które mogą zaadaptować w sposób prosty do swojego zespołu. Jak oni mają serducho, determinację do działania, pokorę, empatię, to te trzy narzędzia powodują cuda.

Zaryzykuję stwierdzenie, iż zastosowanie u dobrych ludzi trzech narzędzi: 6R, Boardmeetingi oraz Runners, Repeaters, Strangers zbuduje tak ogromny poziom kultury odpowiedzialności, iż mniej więcej po pół roku, może roku (jeżeli wdrożymy to wszędzie), zarząd może naprawdę zajmować się aspektami strategicznymi. Po prostu ludzie w sposób przewidywalny i standardowy zorganizują procesy, zajmą się klientami, zajmą się swoimi pracownikami, dlatego iż ludzie chcą, są fantastyczni.

3 narzędzia lidera – podsumowanie

Kochani, mamy trzy patologie biznesowe: „my i oni”, improwizowane zarządzanie i przywództwo na najniższych i średnich szczeblach kierowniczych oraz opinie zamiast faktów.

W GE nauczyłem się, iż żeby być skutecznym, trzeba zrozumieć problem i go rozwiązywać, więc o ile uważacie, iż te patologie są również u Was, czyli mamy silosy pomiędzy zarządzającymi a pracownikami, mamy improwizowane zarządzanie i przywództwo na najniższych i średnich szczeblach zarządzania i opinie zamiast faktów, to proponuję 3 narzędzia. Z autopsji powiem Wam (bo przeprowadziliśmy w swojej historii ponad 700 transformacji), iż nie znam firmy, w której by to nie działało.

1. Pierwsze narzędzie: 6R, którego celem jest doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele i nikt niczego nie musi się domyślać i, co ważne, każdy mógł podjąć decyzję, czy chce przynależeć do tego zespołu.
2. Drugie narzędzie: Runners, Repeaters, Strangers: żaden lider nie improwizuje na co dzień – ma nawyki, rutyny, dodatkowo daje impulsy poprzez nieregularne wzmocnienia. Efekt: wzrost autorytetu, więcej czasu, poukładany Run the Business, więc mogę brać udział w jakichś inicjatywach.
3. Trzecie narzędzie: Boardmeetingi. Im częściej sprawdzasz, jak Ci idzie, tym częściej możesz to poprawiać. Cel: 100% zespołu zaangażowane w refleksję, w dyskusję o tym, jaki jest wynik versus cel, w dyskusję o problemach, o przyczynach i ich rozwiązywaniu. To jest magiczne środowisko pracy, kiedy to najbardziej działa, kiedy robią to wszyscy.

7 najważniejszych aspektów w kontekście leadershipu

To, czego nauczyłem się w kontekście leadershipu i managementu, czyli przywództwa i zarządzania: przywództwo to jest podłączanie ludzi do firmy, a zarządzanie to jest budowanie przewidywalności w nieprzewidywalnych czasach. Skupiłbym się na siedmiu aspektach tego, czego nauczyłem się przez ponad 24 lata w setkach transformacji, w których uczestniczyłem osobiście:

1. Ludzie potrzebują przynależeć: jak dobrze zrobisz 6R, to i kultura i strategia jest skaskadowana na całą firmę.
2. Bycie liderem to i przywilej i odpowiedzialność: łatwo jest sterować okrętem na niewzburzonym morzu, ale dzisiaj jest wszędzie sztorm, więc trzeba zrozumieć, iż to dwie strony tej samej monety.
3. Liderzy nie powinni improwizować: potrzebujemy świadomego przywództwa i świadomego zarządzania na każdym szczeblu (oczywiście w innej roli).
4. Leadership to i empatia, i efektywność, a nie tylko empatia (w następnym odcinku opowiem o servant leadership, który bardzo często jest rozumiany jako przywództwo służebne dla pracowników, a opowiem Wam, jak bardzo fajnie można podejść do servant leadership w kontekście jednego z moich klientów, Santander Banku, w którym miałem okazję poprowadzić warsztat dla około 80 liderów).
5. Efektywne procesy oznaczają zarządzanie przez fakty, a nie przez opinie.
6. Kwestionowanie, eksperymentowanie status quo daje ponadprzeciętną zdolność do adaptacji (możemy osiągnąć to poprzez Boardmeetingi).
7. Trzy najbardziej skuteczne narzędzia do budowania efektywnego, zaangażowanego i zdolnego do adaptacji zespołu: kontrakt 6R, Runners, Repeaters i Strangers i Boardmeetingi, które realizują cel-wynik-Kaizen.

To tyle na dziś.

Wszystkie narzędzia skutecznego lidera znajdziecie na platformie Youniversity.be – 79 zł abonament miesięczny, a abonament roczny w okolicy 600 zł.

Mamy ambicję, żeby ta platforma była takim miejscem, w którym liderzy znajdą wszystkie rzeczy, które są im potrzebne do tego, by tworzyć angażujące i efektywne środowisko pracy, dlatego bardzo Was zachęcam do wypróbowania platformy.

Natomiast tych z Was, którzy są zainteresowani przeprowadzaniem transformacji, budowaniem przywództwa, w którym ludzie zdejmują z zarządów odpowiedzialność za Run the Business i zarządy mogą skupić się na realizacji strategii (bo większość CEO-sów chce się zajmować przyszłością) zapraszam do kontaktu [email protected]

lub wejdźcie na stronę Leanpassion.pl – w prawym górnym roku, jest bezpłatna konsultacja – robimy około 70 transformacji rocznie i naszą domeną jest to, iż jesteśmy skuteczni, bierzemy odpowiedzialność za to, iż wyniki są i iż są trwałe.

Cudownego dnia, cudownego tygodnia, Moi Drodzy,

Słyszymy się za tydzień, gdzie porozmawiamy o Servant Leadership.

Do zobaczenia, do usłyszenia, cześć.